Tre ting der kan få en forandring til at funke

Hvis forandringer skal lykkes, er det en god idé at give folk råderum, og samtidig styrke deres kompetencer og deres fornemmelse af at høre til.

Som professionel kommunikationsrådgiver har jeg, som så mange andre, jagtet den gyldne løsning for forandringsprocesser. En løsning som både kan favne dem, der ønsker at forandre, og de, der skal forandres. Men som jeg skrev i den seneste blogtekst, findes der ingen gyldne løsninger for forandring. Alt er baseret på de valg, man foretager. Det bedste er at lære folk selv at stille en diagnose.

Men sidst i denne tekst vil jeg fortælle om tre ting,  der skal være opfyldt, for at en forandringsproces kan lykkes. Måske.

Tre definitioner på forandring

Vi gør det tit vanskeligt for hinanden i forandringsprocesser. Vi kalder noget for forandring, selv om det ikke er det. For at kunne forandre, er det nødvendigt at kunne identificere, hvad der kendetegner en ægte forandring.

Den hollandske kommunikationsteoretiker Wim Elving fremhæver, at man af kommunikative hensyn bør differentiere mellem første, anden og tredje ordens forandringer.

1) Første ordens forandringer er mindre, gradvise forandringer som levende systemer bliver nødt til at foretage for at undgå mere fundamentale anden ordens forandringer.

Disse ændringer er blot justeringer. Det ligger fast, hvordan organisationen vil se ud (end state) efter justeringen, og den vil ikke være meget forandret fra udgangspunktet. Ikke alle forandringer kræver deltagelse og involvering. F. eks. implementering af ny software eller flytninger. Her handler det mest om dækkende og rettidig information. Og giver det overhovedet mening at tale om forandring i disse tilfælde? spørger Elving. Er der ikke bare tale om innovationer, læring, læreprocesser eller ændringer? Elving betoner, at man bør undgå at bruge begrebet forandring, hvis der ikke er tale om en forandring. Begrebet skaber i sig selv negative konnotationer hos medarbejdere. En succesrig forandringsproces starter med den rigtige overskrift for forandringen.

2) Anden ordens forandringer handler om de tilfælde, hvor alle indikatorer viser, at organisationen er nødt til at forandre sig, og hvor det ligger fast, hvordan organisationen vil se ud efter forandringen har fundet sted.

3) Tredje ordens forandringer handler om de tilfælde, hvor alle indikatorer viser, at organisationen er nødt til at forandre sig, men hvor det ikke ligger fast, hvordan organisationen vil se ud som konsekvens af forandringen. Denne type forandring vil fordre en mere intensiv kommunikation under processen alene fordi endemålet er uklart. Forandringsprocessens succes afhænger af kvaliteten af interaktionen mellem deltagerne i processen og om det lykkes at skabe fælles forståelse undervejs.

Tre gode huskeråd

Og nu til de tre ting, jeg lovede, som skal opfyldes for at en forandringsproces kan lykkes: Det er min erfaring, at jeg selv bliver en god, kreativ og energisk medspiller i forandringsprocesser, hvis mit personlige råderum (autonomi) øges, hvis mine kompetencer bliver udvidet og hvis min fornemmelse af at høre til organisationen, bliver styrket som følge af forandringsprocessen.

Det er tre huskeregler, som jeg bruger i alle forandringsprocesser. Og det er min erfaring, at den giver god mening for alle, der får dem forklaret.

Det er Quinn og Dutton, der i en artikel om, hvordan man pumper energi i kommunikations- og forandringsprocesser, præsenterer denne øjenåbner for at øge sandsynligheden for at forandringsprocesser lykkes:

“We propose, drawing on self-determination theory that energy increases when people interpret speech acts to increase their autonomy, competence, or relatedness, and it decreases if they interpret a speech act to decrease their autonomy, competence, or relatedness. Changes in autonomy, competence, and relatedness change a person’s energy because they imply the meeting of basic human needs.”

I praksis betyder det, at alle kommunikationsaktiviteter i forandringsprocesser skal ses i det lys, mener de hollandske teoretikere Elving & van Vuuren. De mener, at man på den baggrund bør stille disse passende spørgsmål forud for en forandringsproces: Hvad vil dette budskab betyde for menneskers autonomi? Hvordan kan øget autonomi og ansvar hjælpe os til at nå vores mål? Hvilke kompetencer er til rådighed, og hvordan kan de bruges til at holde gang i tingene? Hvordan kan vi forbedre blivende, positive og væsentlige menneskelige relationer på arbejdspladsen? Hvordan kan vi hjælpe medarbejderne til at identificere, hvor de hører til?

Kilder

Vuuren, H.A.M. van & Elving,W.J.L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359.
Quinn,R. & Dutton, J. (2005). Coordination as Energy-in-Conversation: A Process Theory of Organizing. Academy of Management Review, 30, 38-57.

Udgivet søndag den 23. oktober 2011

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation og tagget , , . Bogmærk permalinket.