Stol på gejsten i forandring

Forandringer har en større chance for at lykkes, hvis vores råderum bliver udvidet og vores kompetencer styrket. Vores gejst og energi er afgørende for resultatet.

De bedste dagen-og-vejen forandringer (nye produkter, nye måder at arbejde sammen eller mødes på – den slags), jeg har været med til, har været præget af fire ting: (1) De fleste, som forandringen ville påvirke, anerkendte, at der var brug for en forandring. (2) Vi havde naturligvis hver især en idé om, hvor forandringen ville føre os hen, men vi kendte ikke det nøjagtige endemål. Det spillede ikke nogen rolle – usikkerheden var af den forventningsfulde slags. (3) Alle følte et medansvar for forandringen. (4) Og endelig, som det vigtigste, forandringsprocessen var altid præget af et højt energiniveau, humør og den dér boblende fornemmelse af, at alting var muligt, og både ”jeg” og ”vi” havde muligheden for at skabe og præge. Her var vi inde ved selve meningen med at gå på arbejde.

Og ja, det var i de processer, vi investerede mere tid, end vi blev betalt for. Interessetid, kaldte man det.

Kompetencer og råderum

Forskerne Quinn og Dutton påviser, at det energiniveau, som vi investerer i forandringsprocesser, kan aflæses på resultatet af forandringen:

”We also expect, however, that when people create collective subjects, the level of energy they feel will depend on how autonomous and capable they perceive the collective to be, as well on how much the participants feel they belong (Quinn, Dutton, 48).”

Føler vi i forandringsprocesser, at vores kompetencer bliver styrket, at vores råderum bliver udvidet og vores tilhørsforhold til gruppen eller organisationen bliver stærkere, vil vi pumpe mere energi i processen og chancen for at forandringen vil lykkes, vil dermed stige.

Vitalitet og gejst

Når vi i forandringsprocesser skal nå et mål sammen, er vi nødt til at koordinere vores aktiviteter. Det sker gennem en eller anden form for kommunikation. Da koordination betyder, at vi skal arrangere aktiviteter på måder, der vil gøre det muligt at nå fælles mål, er det også en følelsesmæssig erfaring, som kan svinge mellem ”energizing” og ”deenergizing”. Når vi er ivrige efter at handle, og er i stand til det, oplever vi en følelse af energi. Energi motiverer os. Det påvirker den retning, vi tager, og den indsats, vi investerer.

Kommunikationen mellem mennesker i forandringsprocesser skaber en dynamik, der kan generere høje energiniveauer. Når vi udvikler løsninger sammen, får vi energi fordi løsningen får os til at føle os kompetente, og fordi vi oplever, at vi påvirker andres energiniveau positivt. Quinn og Dutton beskriver energi med ord som vitalitet og zest (gejst).

Energi er en forstærkende erfaring og oplevelse, som vi prøver at forlænge eller gentage, og vi undgår situationer, som vil kunne punktere vores energiniveau. Når vi forfølger kollektive mål, specielt på bekostning af personlige, bliver vores indsats opfattet som ægte. Og jo mere ægte vi opleves, jo større chancer er der for, at vi har sat en positiv feed back cyklus i gang.

Kollektiv meningsskabelse

Ved at dele opfattelser og erfaringer indgår vi i en proces af kollektiv meningsskabelse, hvor vi udvikler en fælles forståelse og fælles holdninger. Mængden og intensiteten af interaktionen er relateret til flere faktorer, mener forskerne Morrison og Milliken:

”Similarity between direct co-workers, because there is evidence that people are more open when communicating with people they perceive to be similar to themselves.”

“Relatively stable organisational membership, because this increases the likelihood that shared perceptions will persist over time.”

“Workflow interdependence that necessitates regular communication, coordination and teamwork.”

“Informal social networks and strong ties that promotes intense and frequent contact (Hayes, 186).”

Sæt et hold med gejst

Litteraturen og teoretikerne har mange gode forslag til de kompetencer en forandringsagent skal have. Min erfaring er, at ansvaret ikke behøver at lægges på skuldrene af kun en person, man kan godt kan gøre et mindre hold med en klar rollefordeling til agenter. Og i modsætning til hvad Morrison og Milliken anbefaler, vil jeg altid gå efter at sammensætte et hold, hvor den størst mulige personlige og faglig forskellighed er afspejlet. Det er min erfaring, at mangfoldighed altid er en garanti for de største kreative gnister. Og jeg vil altid sørge for at sætte et hold, hvor der er flere personer med et højt energiniveau.

Når alt andet kikser, er det individer med vitalitet og gejst, der kan drive forandringsprocessen igennem.

 

Kilder:

Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

Quinn, R., Dutton, J. (2005). Coordination as Energy-in-Conversation: A Process Theory of Organizing. Academy of Management Review, 30, 38-57.

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i brugbare værktøjer, forandringskommunikation, intern kommunikation, medskabelse, meningsskabelse, relationer og tagget , , , , . Bogmærk permalinket.

5 kommentarer til Stol på gejsten i forandring

  1. Hej John

    Meget spændende læsning – og tak for at henlede opmærksomheden på Quinn og Dutton. Det er vist en “must read”. Jeg er enig med dig i din holdning omkring, hvordan et change-team skal sammensættes.

    Til gengæld tror jeg din sidste sætning i blogposten “Når alt andet kikser, er det individer med vitalitet og gejst, der kan drive forandringsprocessen igennem” er fejlbehæftet.

    Jeg tror de individer (med vitalitet og gjest) er forudsætningen for forandringsprocessen kan lykkes. Det er ikke noget man kan bruge som sidste mulighed. Gary Grates fra Edelman sagde “Strategies that does not engange employees are DOA (Dead on Arrival)”. Det er simpelthen forudsætningen for success.

    • John Jørgensen skriver:

      Hej Joachim
      Tak for kommentaren, som jeg sætter pris på. I virksomhederne er vi altid i gang med flere parallelle forandringsaktiviteter. Jeg tror ikke på, at vi altid kan være lige begejstrede, nogle gange bider vi bare tænderne sammen og kører tingene hjem. Sådan er det også at gå på arbejde.
      Det jeg prøvede at udtrykke var, at i processer som er vigtige for os – alle forandringsprocesser er ikke lige vigtige – er det en god idé, at pumpe ekstra energi og begejstring ind, fordi vi ved, at energi giver mere energi. Og jeg er enig med dig i, at energiniveauet netop kan gøre forskellen mellem at ting lykkes eller mislykkes.
      Men jeg har også lært på den hårde måde, at vi ikke skal slide de mennesker op, der har et højt naturligt energi- og humørniveau, ved at sætte dem i spidsen for alle processer.

  2. Hej John

    Du har selvfølgelig ret i, at man ikke skal drive rovdrift på de samme medarbejdere, der har vitaliteten og energien. Det vil være et selvmål. Men det giver jo spørgsmålet, hvordan begjestrer vi så nogle flere medarbejdere i forbindelse med forandringer?

    • John Jørgensen skriver:

      Hej Joachim
      Det er et rigtigt godt spørgsmål. Skal vi ikke prøve at appellere til læserne af denne blog om hjælp? Jeg vil godt give det første bud: Jeg har selv nemt ved at blive begejstret for en forandring, hvis mit personlige råderum bliver udvidet, hvis mine kompetencer bliver udviklet og hvis mit tilhørsforhold til gruppen bliver styrket. Forandringen skal kort sagt give mening for at kunne begejstre. Hvem kommer med det næste bud?

  3. Josina Bergsøe skriver:

    Jeg kender hverken ”Dutton & Dotten”, men jeg er en af dem i taler om, nemlig en ukuelig optimist med højt humør et særdeles højt energiniveau, og en vanvittig god evne til at være begejstret og pumpe energi i et projekt . Og jeg ved af erfaring fordi jeg har gennemført og været en del af adskillige forandrings projeker at det der giver, energi, bl.a er muligheden for selv at være med til at forme forandringen, at der er højt til loftet, plads til at eksperimentere, at der bliver lyttet til en, og at man turde ture. Jeg har også været med til forandrings projekter der gik efter bogen ”i er alle sammen med til at skabe det her” fordi man kunne læse sig til at det var rigtigt at gennemfore et forandringsprojekt på denne måde, men i bund og grund turde man ikke give lov til medskabelse og dermed lykkedes forandringsprojektet laaangt fra, fordi det var en akademisk øvelse som kun havde den funktion at det skulle se ud som om at medarbejderne var medspillere. Fra min erfaringsgruppe kan jeg se at det desværre sker alt for hyppigt. Men tilbage til energien og humoren, og at turde at turde, at slippe kontrollen lidt og se hvad der sker, lytte og stole på de medarbejdere man nu engang har ansat, det er det det handler om, hvor svært kan det egentlig være?
    /Josina Bergsøe

Der er lukket for kommentarer.