Somme tider er mavefornemmelsen nok

Det er næsten ligegyldigt, hvor i organisationen man starter en forandring. Begynd der, hvor både behovet og energien er til stede. En kommunikationsafdeling kan skabe stor værdi for en organisation, hvis den er med til at forandre kulturen.

Når jeg har været ude og tale med kommunikationsafdelinger eller -enheder, der er kørt lidt trætte i dagligdagen og gerne vil høre, hvordan man måske også kunne gøre, ender vi ofte efter mødet i en sluttet kreds i en eftersnak i hjørnet – ligesom køkkenet under en fest er stedet, hvor man virkelig får talt sammen. Vi taler om, hvordan man bedst kan flytte sig og udvikle sig sammen med forretningen eller organisationen. Hvor starter man egentlig en forandring? Skal kommunikationsfolkene gå forrest – eller bare følge med og støtte, hvor det er nødvendigt, og kun når man bliver bedt om det?

Og er det virkelig nødvendigt, at lave en strategi først?

Det er helt tydeligt, at man ikke orker at skulle gå omvejen via papirstrategier – er de overhovedet til nogen hjælp? – fordi man er så tynget af de daglige opgaver, at man har svært ved at få kræfter til at tænke nyt og flytte sig.

Begynd hvor energien er

Mit svar er enkelt, og baseret på mine egne erfaringer: Det er næsten ligegyldigt, hvor i organisationen man starter en forandring. Begynd der, hvor både behovet og energien er til stede.

Det kan være intranettet eller bladet, der trænger til et løft. Det kan være, at organisationen har brug for at få udviklet nye mødeformer eller værktøjer. Eller at teknologien pludselig giver os nye muligheder for at kommunikere med de kolleger, der er på landevejen eller som arbejder i andre lande. Eller at organisationen trænger til inspiration for at udvikle nye måder at skabe relationer til sin omverden.

Hvad som helst. Hvor som helst. En kommunikationsenhed bør blande sig overalt, hvor den kan bruge sin faglighed til at tilføre processerne værdi. Og den skal gøre det, hver gang mulighedsvinduet bliver åbnet på klem.

Stol på mavefornemmelsen

Lykkes det at løfte bladet eller intranettet til et nyt niveau, eller lykkes man med at udvikle nye kommunikationsformer sammen med forretningen, kan man bruge holdenergien til at løfte det næste område. Og derefter endnu et område. Det virker. Jeg har prøvet det.

Gode forandringer giver energi til mere. Så længe man bruger sin professionelle mavefornemmelse og er sikker på, at forandringen understøtter forretningens eller organisationens strategiske intention og den kommunikationskultur, som man er den del af, behøver man ikke at bruge kræfterne på formaliserede procesregler. Det kan altid komme.

Kan man forandre en kultur?

Som kommunikationsfolk bliver vi oftest bedømt på vores konkrete indsatser – det, som alle kan se. Men en kommunikationsafdeling skaber også stor værdi for organisationen, hvis den er med til at forandre (kommunikations)kulturen i virksomheden i retning af åbenhed, humør, involvering, arbejdsglæde, engagement – og lysten til at dele viden, erfaringer og relationer.

Men kan man overhovedet forandre en kultur?

Optimisten, pessimisten og realisten

Teoretikere og forskere er splittet på spørgsmålet. Der er den optimistiske, den pessimistiske og den realistiske indstilling, mener forskerne Ogbonna og Harris (Burnes, 210-212).

Optimisterne mener, at værdier, overbevisninger og attituder er tillærte og derfor kan blive ledet, forandret og potentielt manipuleret af en ledelse.

Pessimisterne mener derimod ikke, at en ledelse har kapacitet til at kontrollere og dermed ændre en kultur. De individer, der udgør en arbejdskultur, danner også deres meninger og holdninger udenfor arbejdspladsen. Man kan ikke lede andre menneskers meningsskabelse og fortolkninger.

Realisterne indtager positionen i midten. Kultur kan i sig selv ikke forandres, mener de, men kulturelle overfladefænomener som normer for adfærd og værdier kan blive påvirket af en ledelse, hvis folk føler, at de har et reelt valg.

Optimistisk realist

Jeg er i denne sammenhæng nok en optimistisk realist. Kultur er ikke noget man har, det er noget, man er – den bliver skabt af menneskers aktivitet og adfærd, og kan derfor selvfølgelig forandres og formes. Og det handler ikke kun om en kratten i overfladen. Men kulturforandringer tager tid. Og de kan ikke ledes fra toppen gennem direktiver fra en ledelse. Det er en kollektiv proces, der forudsætter en daglig involvering og medskabelse. Konsulenter eller ”stjerner” på gennemrejse vil aldrig blive en del af en forandring. Kulturen skabes gennem det daglige, seje træk. Af dem der er til stede, og som investerer deres viden, kunnen og villen.

Kilde:

Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation, kommunikationskultur og tagget , , . Bogmærk permalinket.