Seks benspænd, der forhindrer dig i at gøre det rigtige

Hvorfor er det så vanskeligt for kommunikationsfolk at gøre det ”rigtige” i virksomheder? Kommunikationsforskeren Bruce K. Berger identificerede seks benspænd, der gør vejen lang og stenet for de fleste. Det handler om at få indflydelse og magt. Det er ikke nok, at kommunikationsfolk er teknikere og strateger, de bør også påtage sig rollen som aktivister.

Føler du dig som en farlig PR-gunslinger, eller blot som en bonde, der passer sine tyve tønder land?

“Organizations often say they want rugged individuals and people with unique perspectives: you know, cowboys who ride alone, live on the land, and win the gunfights.”

“But what they really want are farmers – folks who mind their own business, tend their land, respect those fence lines.”

Den amerikanske kommunikationsforsker Bruce K. Berger gengiver en PR-praktikers historie i sin klassiske forskningsartikel fra 2005 om magtkoalitioner i virksomheder, og afleverer tørt pointen:

”I don’t think public relations cowboys make it into the dominant coalition, farmers do.”

“And farmers don’t become cowboys once they’re there (Berger, 15).”

Besværlige Berger

Elementer af Bergers originale tænkning indgår ofte i mine kurser. Hans insisteren på, at kommunikatører ud over at være teknikere og strateger også bør påtage sig rollen som aktivister bliver ofte citeret og er almen kendt. Det er hans bidrag til teorien om den dominerende koalition og tilhørende magtrelationer derimod ikke. Det er synd. Og derfor fortjener han en æresrunde her på bloggen.

I mine øjne har Berger skrevet en af de vigtigste forskningsartikler om kommunikation. Hans analyse af virksomheder og organisationer som ”politiske” strukturer og miljøer gør, at mange PR-folk opfatter hans synpunkter som besværlige og ubekvemme. Berger opfatter sig selv som ”critical theorist”. Han synes ikke, at det er nok at beskrive og fortolke verden, han ønsker at ændre den – og hvis man skal ændre verden, er man nødt til at reflektere over, hvis interesser man i virkeligheden tjener.

Berger anvender i sin tekst det amerikanske begreb ”practitioner” (praktiker) inden for public relations. Begrebet dækker ikke kun kommunikatører, der arbejder med publicity – dvs. gratis omtale i medierne. Begrebet favner alle discipliner inden for corporate communication – fra intern kommunikation, over ledelseskommunikation til markedsføring. I det følgende vil jeg anvende udtrykket PR-praktiker.

Vi ønsker at gøre det rigtige

Eksistensen af en dominerende koalition inden for organisationer og virksomheder er en bærende tanke inden for mainstream teorien om public relations – og en central antagelse er, at PR-praktikere vil gøre det ”rigtige”, når de først er kommet ind i varmen som en del af den dominerende koalition. De vil lytte til andre og hente holdninger og stemmer ind, så virksomheden kan balancere egne interesser med andre stakeholderes interesser på et dialogbaseret grundlag, og dermed træffe den bedst mulige (oplyste) beslutning for medarbejdere, ledelse, aktionærer og det omgivende samfund:

”Practitioners will do the ”right” thing once inside the dominant coalition – they will or will try to represent the voices and interests of others and to shape an organization’s ideology and decisions to benefit the profession, the organization, and greater society (Berger, 5).”

Afstanden mellem den ideelle antagelse og den rå virkelighed, kan dog være vanskelig at håndtere, dokumenterer Berger.

Seks benspænd

Berger formulerede på baggrund af 21 dybe interview med kommunikationsfolk, der enten er eller har været inde i varmen, seks udsagn (propositions) – eller benspænd, om man vil, som gør det vanskeligt for praktikere at komme ind og påvirke beslutningerne i den dominerende koalition.

1)   Der er ikke én altdominerende koalition

Der findes ikke én enkelt altdominerende koalition i en virksomhed eller organisation. I større virksomheder opstår der flere magtrelationer, defineret som ”Groups that make significant strategic and ressource allocation decisions (Berger, 9).”

De fleste af de daglige beslutninger bliver taget af ledelseslaget under bestyrelsen. Det foregår både i løst koblede og formelle grupper, hvor PR-praktikere søger og somme tider lykkes med at få roller i strategiske spørgsmål. Praktikere bliver oftest hørt, når virksomheden får brug for kriseledelse. Her har de muligheden for at akkumulere indflydelse til senere brug.

2)   Mange sceneskift

Den dominerende koalition mødes både i formelle møder og ved uformelle lejligheder – på golfbanen, under middagen, ved baren – i en mere snæver kreds. Det gør det vanskeligt for PR-praktikere kontinuerligt at følge og påvirke beslutninger. Praktikere skal lære at forstå disse sceneskift og hægte sig på processerne. En anden måde er selv at tage initiativ til uformelle møder med nøglepersoner for at tale PR-vinklen.

3)   PR-praktikere er sjældent budbringere

Virksomhedens CEO er naturligvis den ledende person (the leading powerbroker) i den dominerende koalition. Og hans fravær i beslutningsprocesser er et problem, da alle beslutninger alligevel skal forbi ham. Det giver budbringeren mellem en gruppe af beslutningstagere og CEOen en nøglerolle, da han kan ”frame” og vinkle gruppens beslutninger. PR-praktikere opnår sjældent denne rolle. Bruger en CEO fraværet som strategi, leder det til ”decision making in the shadows”, hvor PR-praktikere ikke har en chance for at påvirke processen.

4)   Beslutninger bliver aldrig færdige

Hvornår er en beslutning taget? Set fra et PR-perspektiv bliver beslutninger taget af den dominerende koalition sjældent helt færdige. Beslutninger bliver hele tiden revideret, justeret og vurderet. Det kan erodere PR-praktikeres indflydelse, men det kan også bruges aktivt til at modvirke vildledende formuleringer og tvivlsomme beslutninger.

5)   PR-praktikere forbliver ordsmede

Organisatoriske beslutninger har både en instrumentel og en symbolsk funktion. Den instrumentelle er den konkrete handling, fx et salg af en virksomhed. Den symbolske er den historie, man vælger at fortælle om salget. Handling og historie er ikke nødvendigvis sammenfaldende. PR bliver brugt til at begrunde, at det var den ”rigtige” beslutning.

PR-praktikere ser det som et problem, at de, frem for at blive opfattet som strateger, bliver reduceret til diskurs-teknologer eller ordsmede, når historien skal fortælles i form af pressemeddelelser, taler og artikler.

6) Ikke cowboys men bønder

PR-praktikere bliver via gyldne håndjern bundet stadig tættere til virksomheden: ”As a result, large corporations are to some degree closed, self-referential environments marked by managerial allegiance to a system where existing culture, rules, historical practices, and power benefits constrain actual or perceived discretionary power (Berger, 14).”

Formår PR-praktikere ikke at holde en vis professionel afstand til virksomheden, bliver det vanskeligere at gøre det ”rigtige”. De lærer hurtigt, at magten sidder i stillingen, og hvis man vil udnytte stillingens fordele, bliver cowboy-attituden skiftet ud med bondens: ”Folks who mind their own busineness, tend their land, respect those fence lines.”

Måske er PR-praktikere mere immune overfor organisatorisk pres end andre, lyder refleksionen fra Bruce B. Berger, som dog aldrig er stødt på forskning, der understøtter denne påstand.

Sådan udøver man magt

Den dominerende koalition udøver sin magt gennem autoritet, tvang, karisma, ekspertise, information, belønninger og sanktioner. I dette syn ligger magten hos individer, men magt kan også udøves af fx afdelinger eller organisationer:

”The dominant coalition reflects a power-control perspective in organizations. Members of the dominant coalition draw power from a variety of sources – authority, coercion, charisma, expertise, information, reward, and sanctions – to influence decisions.

Power holders compete to shape organizational decisions, resource allocations, and interpretations, and these ongoing conflicts produce organizational structure. On this view, power is an individual attribute or capacity, although it can be considered as departmental or organizational as well (Berger, 7).”

Tre former for magt

Den dominerende koalition kan udøve magten på tre måder, siger Berger. Som magt over relationer, som delt magt og som magt til relationer.

Magt som top down

I ”Power over relations” bliver magten udøvet instrumentelt og kontrollerende. Det er den klassiske top-down tænkning.

Berger beskriver det paradoksale forhold, at mennesker accepterer holdninger, der går imod deres objektive interesser, og at PR-praktikere lægger pen og talent til, så disse holdninger kan glide ned. De syer griseører om til silkepunge:

”A noncoercive form of domination in which “subordinated groups actively consent to and support belief systems and structures of power relations that do not necessarily serve … those groups’ interests.

Existing dominance structures and organizational practices and discourses produce a world view that is “acceptable” to both the powerful and the relatively powerless. On this view, public relations supports such power relationships through the production of persuasive texts and strategic attempts to influence discourse (Berger, 15-16).”

Deling af magten

”Power with relations” handler om at dele magten og foretage beslutninger i fællesskab. Denne tilgang hviler på viljen til dialog, forhandling, samarbejde og opbygning af relationer. Det er typisk den tilgang, som moderne videnvirksomheder praktiserer og hylder.

Fem former for stueren modstand

Den tredje form er ”power to relations”, som man kan bruge til at få indflydelse på den dominerende koalition – eller til direkte at modarbejde den. Her trækker man på både sanktionerede, dvs. stuerene, og ikke-sanktionerede former for modstand.

De sanktionerede modstandsformer, som arbejder på systemets præmisser, og som derfor er acceptable for organisationer, omfatter

1) uddannelse, viden og erfaring, som kan føre til en mere effektiv fremme af ideen om delt magt,

2) ”power of performance”, hvor man yder og skaber på højt plan og dokumenterer og kommunikerer disse resultater, og samtidig tilegner sig ”best practices” fra andre professionelle,

3) opbygning af alliancer med andre individer, grupper eller funktioner,

4) det at lære systemet grundigt at kende, så man kan blive en mere effektiv aktør i organisationens politiske struktur,

5) taktikken, hvor man slår økonomerne med deres egne metoder, og bruger metoderne til at dokumentere og legitimere rimelige PR-krav:“Construct highly rational arguments based on substantive evidence, that is, to develop data-based claims of superior weight. Because corporations often use an economic calculus in decision making, public relations managers also can legitimate claims by using such calculations (Berger, 19).”

Sladder og whistleblowing

De ikke-sanktionerede modstandsformer, som omfatter former, der foregår udenfor systemet, og som i sagens natur derfor er uacceptable for organisationen, underminerer PR-praktikerens loyalitet over for den virksomhed, som lønner ham. Disse modstandsformer udgør dermed en trussel mod hans karriere, og repræsenterer en række etiske dilemmaer. Disse former omfatter ”illegale” aktiviteter som ”leaks” og sladder, whistleblowing, aktivisme på organisationsniveau – og det at skabe og dele alternative opfattelser af, hvad der foregår i organisationen, som modsiger den ”corporate” version med ledelsen som afsender.

Teknikeren, strategen og aktivisten

Berger pointerer, at man må gøre op med sig selv, hvem og hvilke interesser man arbejder for som PR-praktiker. Arbejder man kun for sig selv og sine egne snævre interesser – eller betyder det noget, om man gavner den virksomhed, som lønner en, og det samfund, man er en del af?

Og hvem er det egentlig, der har retten til at definere PR-praktikerens rolle? Praktikeren selv, hans brancheorganisation, virksomheden – eller blot hans CEO? Skal praktikeren arbejde som propagandist for ledelsen, eller arbejde ud fra et helhedssyn og tjene alle stakeholdere? Her er der massive konfliktende interesser, konstaterer Berger.

Det er på tide, mener Berger, at PR-praktikeren, udover de kendte roller som tekniker og strateg, også påtager sig rollen som aktivist og tager et større ansvar i virksomheder og i forhold til samfundet – for at kunne gøre det ”rigtige”:

”It is time to consider a third role for public relations professionals – that of activist. This role grows out of power to relations, or forms of resistance to a dominance model. In the activist role, a practitioner must go beyond advocacy of doing the right thing to carrying out actions to support and supplement advocacy in the organization and larger social system (Berger, 24).”

PR-bonden må op på cowboyhesten igen, mener Berger.

 

Kilde

Berger, B. K., (2005). Power Over, Power With, and Power to Relations: Critical Reflections on Public Relations, the Dominant Coalition, and Activism. Journal of public relations research, 17(1), 5-28.

 

 

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i aktivisme, corporate communication, PR, strategi og tagget , , , . Bogmærk permalinket.