Sådan måler man kommunikativ ledelse

Vi ved, hvordan man definerer kommunikativ ledelse. Nu ved vi også, hvordan man måler det. Svenske kommunikationsforskere anbefaler, hvordan vi bør måle, og de giver konkret hjælp til, hvordan man kan designe sin egen måling. Lidt af et scoop for enhver kommunikations- og HR-afdeling.

Det er tidligere lykkedes for et svensk forskningsteam at definere modebegrebet kommunikativ ledelse – og nu er de også klar med anbefalinger til, hvordan man kan måle kommunikativ ledelse i praksis. Modebegrebet kommunikativ ledelse hører til samme begrebsfamilie som den kommunikerende medarbejder og den kommunikerende organisation.

I en serie på fem rapporter er der konkret hjælp at hente for virksomheder og organisationer, der ønsker at udvikle og måle kommunikativ ledelse. Det er altså ikke nødvendigt at opfinde hjulet selv, som de svenske kommunikatører konstaterer på deres hjemmeside, hvor rapporterne kan hentes gratis.

Med afsæt i international forskning og undersøgelser af praksis i store og små svenske virksomheder definerede forskertrioen Johansson, Miller og Hamrin kommunikativ ledelse sådan:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Den svenske forskning åbner for et nyt, spændende syn på medarbejdernes rolle. Moderne ledere bør både involvere medarbejderne i beslutningsprocesser og opmuntre til selvstyring. Involvering er afgørende, hvis medarbejderne skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces.

Otte principper

Det kommunikative lederskab kan baseres på otte centrale principper, siger forskerne:

Kommunikerende ledere
1. Coacher og giver medarbejdere eget ansvar.
2. Skaber strukturer som understøtter arbejdet.
3. Formulerer tydelige forventninger til kvalitet, produktivitet og professionalisme.
4. Er tilgængelige, respektfulde og interesserer sig for medarbejderne.
5. Løser problemer, giver og søger feedback og taler sin enheds sag.
6. Sætter mål og retning og hjælper andre med at nå deres mål.
7. Skaber bevidste budskaber og hændelser.
8. Muliggør og støtter meningsskabelse.

Listen over principper er ikke en facitliste. Forskerne fremhæver, at der ikke findes facitlister for den kommunikerende leder. Kommunikativt lederskab skal i hvert tilfælde tilpasses den organisation, og de specifikke omgivelser og kulturer, som lederskabet skal udfoldes i.

Den kommunikative leders fire hovedopgaver

Forskerne har gjort det lettere at bruge principperne ved at organisere dem i fire hovedopgaver. Den kommunikative leders hovedopgaver er at strukturere, udvikle, interagere og repræsentere:

  • At strukturere indebærer at tydeliggøre mål og forventninger, definere opgaver, planlægge og fordele opgaver, rekruttere og skabe mening.
  • Udviklingsopgaven går ud på at coache og træne medarbejderne, give feedback på resultater, løse problemer og opmuntre til selvstyring.
  • Interaktion indebærer at skabe åbenhed, støtte og løse konflikter.
  • At repræsentere indebærer at repræsentere gruppen, enheden eller organisationen, holde et vågent øje med omgivelserne, netværke og skabe ressourcer.

Et scoop

Konkrete målinger af kommunikativ ledelse bør tage udgangspunkt i netop disse fire hovedopgaver, anbefaler forskerne.

De understreger, at der ikke findes universelle analyserecepter. Man er nødt til i hvert enkelt tilfælde at skræddersy undersøgelsen, så den passer til den organisation eller virksomhed, man ønsker at undersøge. Forskerne rækker en hjælpende hånd til de, der ønsker at måle, men ikke har de store ressourcer. De har samlet og formuleret i alt 97 indikatorer og klynger af spørgsmål, som man kan bruge til at konstruere sin egen undersøgelse (Johansson, Miller 22-27). Det er lidt af et scoop for enhver kommunikations- og HR-afdeling: Nye samarbejder om at udvikle virksomhedens kommunikative formåen kan starte her.

Sådan organiserer man

Forskerne har seks konkrete anbefalinger til, hvordan man kan gennemføre en undersøgelse eller en måling, der holder vand (Johansson, Miller, 13):

·       Sammensæt et analyseteam med repræsentanter for vigtige målgrupper (evt. med hjælp fra en ekstern, neutral ekspert).

·       Tilpas undersøgelsen til den specifikke organisation.

·       Kommuniker formålet med undersøgelsen til deltagerne.

·       Kommuniker resultaterne til deltagerne.

·       Giv en tilbagemelding (feedback) til deltagerne om, hvad der som konsekvens af undersøgelsen skal gennemføres for at sikre forbedringer.

·       Gennemfør jævnlige undersøgelser.

Anbefalingerne kan virke banale, men mange virksomheder kommunikerer hverken før eller efter målinger, de gennemfører ikke forbedringer som konsekvens – eller de springer over målinger i de år, hvor de har en fornemmelse af, at målingerne vil blive negative. Det går selvsagt ud over ledelsens troværdighed, og tager luften ud af medarbejdernes engagement i forbindelse med nye målinger.

Tager temperaturen

Forskningsrapporterne om kommunikativ ledelse er spækket med interview og cases med de deltagende virksomheder. Mejerivirksomheden Norrmejerier fortæller eksempelvis, hvordan de hvert år måler på kommunikativ ledelse, hvor de tager temperaturen på medarbejdernes holdninger til:

·       Det psykosociale arbejdsmiljø

·       Engagement og involvering

·       Kompetencer og udvikling

·       Lederskab

·       Ligestilling

·       Medarbejdersamtaler

·       Internt lean-projekt

Kommunikationsstrategen Kristina Stiernspetz og HR-specialisten Gabriella Rahm fra Norrmejerier fortæller, at det er interessant for dem at undersøge sammenhængen mellem det kommunikative lederskab og viljen til forandring i virksomheden, da det er afgørende for virksomhedens arbejde med lean-produktion (Johansson, Miller, 13).

I virksomheden Sandvik Machining Solutions betragter man ikke medarbejderundersøgelser som blot en årlig foreteelse, fortæller kommunikationsspecialisten Kristina Jämtelid. Her er der tale om en proces, der løber gennem hele året: ”Ved at involvere alle medarbejdere i processen opnår vi et større engagement og mere selvgående medarbejdere (Johansson, Miller, 19).”

”Kommunikation hører intimt sammen med, hvor godt organisationen fungerer,” uddyber forskerne Johansson og Miller: ”Forskningen viser, at kommunikation hænger sammen med medarbejderengagement, tilfredshed med arbejdet, produktivitet, effektiv organisationsforandring og finansiel stabilitet. På forskellige måder påvirker kommunikation ”sista raden”, dvs. det økonomiske resultat (Johansson, Miller, 3-4).”

Nærmeste chef er stadig vigtigst

Forskerne minder os om, at nærmeste chef stadig er organisationens vigtigste kommunikationskanal. Medarbejdere har højere forventninger til personlige møder end til medier. Derfor ligger det største udviklingspotentiale i at forbedre de personlige kanaler – og her kommer den kommunikative formåen i fokus:

”Kommunikerende ledere påvirker organisationens resultat ved at skabe tydelige roller for medarbejdere, engagement, gruppesamhørighed og tillid. Kommunikativt lederskab fører dermed til forbedrede præstationer og resultater på både individ-, gruppe- og organisationsniveau.”

Men en forandring er på vej

Men der er en forandring på vej, advarer forskerne. Cheferne har ikke længere et kommunikationsmonopol:

”Kommunikationsmiljøet skabes kollektivt når ledere og medarbejdere kommunikerer med hinanden. Medarbejdernes rolle og ansvar i kommunikationen overses ofte både i forskningen og i praksis. Den hurtige udvikling inden for ny kommunikationsteknik betyder, (…) at medarbejderne selv spreder information og kommunikerer på tværs af organisationens grænser uden om linjelederne. Denne udvikling bidrager til at forandre ledernes kommunikationsrolle (Johansson, Miller, 20).”

 

Kilder

Catrin Johansson, Vernon D. Miller, Solange Hamrin. (2011) ”Kommunikativt lederskap – analys och utveckling av kärnkompetens”. MID Sweden University.

Catrin Johansson, Vernon D. Miller. (2012). ”Kommunikativt ledarskap. Rapport 2. Metod och Process för utvärdering.”MID Sweden University.

 

 

 

 

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse, målinger og tagget , , , . Bogmærk permalinket.