Pludselig skulle vi have passion med på arbejde

De virksomheder, der er dygtigst til at udvikle attraktive og meningsfulde arbejdspladser, og som forstår at kommunikere historierne, vinder kampen om talenterne og dermed en gunstig markedsposition. En britisk forsker har kortlagt modebegrebet employee engagement, som optager ledelser over hele verden, fordi det har en afgørende indflydelse på virksomheders effektivitet, innovationsevne og konkurrencedygtighed. Employee engagement er en af de tre vigtigste trends, som virksomheder skal håndtere.

Employee engagement er et af nøglebegreberne i de fleste HR- og kommunikationsafdelinger, og blev første gang brugt i 1999. Længere er det ikke siden, at arbejdet med medarbejderengagement for alvor blev en del af corporate communication i virksomheder og organisationer.

Krigen om talenterne

Så vidt jeg husker, blev employee engagement eller medarbejderengagement en del af dagligdagen, i den kommunikationshed jeg arbejdede i, da de store videnvirksomheder begyndte at investere massivt i rekrutteringskommunikation eller employer branding, som nogen kaldte det. Få år ind i nullerne blev der pludselig konkurrence om de gode hoveder, og rekruttering og fastholdelse blev også en managementopgave. Krigen om talenterne, som det hed i avisoverskrifterne.

Vi citerede i vores rekrutteringsmateriale Watson Wyatt for at ”graden af engagement er den mest præcise indikator for, om virksomheden har forretningsmæssig succes.” Og Gallup for at: ”To ud af tre engagerede (67 pct.) medarbejdere mod næsten ingen uengagerede (3 pct.) vil anbefale deres arbejdsplads til andre.”

Fra bordfodbold til meningsskabelse

Som kommunikationsfolk var vi fornøjede over det vindue, der åbnede sig, da vi skulle kæmpe om talenterne. Vi kunne nu flytte os væk fra de banale diskussioner om fastholdelsesværdien af gratis cola, bordfodboldspil og lounge-stemning i receptionen til det egentlige: Hvordan skaber vi mening og engagement på arbejdspladsen. For det er jo, hvad rekruttering, fastholdelse, udvikling, forretningsstrategi og ledelse egentlig handler om. De virksomheder, der er dygtigst til at udvikle attraktive og meningsfulde arbejdspladser, og som forstår at kommunikere historierne, vinder kampen om talenterne og dermed en gunstig markedsposition.

Identiteten sidder i faget

Det var en hård nyser for nogle toplederes selvforståelse, sådan mand til mand at skulle forklare talenterne med de mange valgmuligheder, hvorfor de skulle blive i virksomheden. Fastholdelse og udvikling blev et markant tema i både ledelseskommunikation og i den interne kommunikation.

I videnvirksomheder er det fagligheden, der er omdrejningspunktet for ledere og medarbejdere. Den personlige identitet sidder i faget. For talentet er det vigtigt, at han er en del af det førende miljø inden for fagområdet, og at han bliver inviteret med på de mest spændende og udfordrende projekter verden over. Dygtige videnarbejdere har typisk tættere relationer til kolleger i lignende fagmiljøer i andre virksomheder end til kolleger i deres egen virksomhed – og det giver identitetsarbejde, ledelse og kommunikation (corporate branding) i videnvirksomheder en ny dimension.

Arbejdspladsen er blevet en del af os

For talentet er det vigtigt, at han kan være med til at påvirke omgivelserne gennem sit arbejde, og at han ved, at han arbejder i en virksomhed, som vedkender sig sin samfundsmæssige rolle som ansvarlig i bred forstand. Talentet sætter også pris på, at man forventer, at han bidrager til at udvikle virksomheden fagligt, socialt og forretningsmæssigt. Kort sagt: Det skal give mening at gå på arbejde.

Det er medarbejdere – og ledere – som i dagligdagen omsætter logoer, ideer, intentioner og beslutninger til aktive handlinger, og i sidste ende er det dem, der leverer kød og blod til virksomhedens corporate brand. Corporate branding forudsætter, at medarbejderne i vid udstrækning gør virksomhedens identitet til deres egen. Arbejdspladsen er blevet en del af vores udvidede selv.

Retfærdighed vigtigere end aktier

Når arbejdspladsen bliver en del af vores udvidede selv, sker der noget spændende. Ledelsesforskeren Verner C. Petersen fremhæver, at inden for alle sektorer, dvs. videnvirksomheder og organisationer, hvor medarbejdernes viden, overbevisninger og værdier er af særlig stor betydning, repræsenterer de måske de eneste drivkræfter, der kan realisere det potentiale, der er en iboende del af disse medarbejdere. Det er ikke flere penge, men andre mere meningsfulde faktorer, der for alvor tænder tænkende mennesker.

Verner C. Petersen erkender, at man ikke ved, hvilke myriader af faktorer der er vigtigst, men mener, at man undervurderer ”ønske om retfærdighed”-lignende faktorer (om en bedre verden, om selvstyre, om at tage del i beslutningsprocesser, om demokrati, lighed, eller for økologi og imod forurening; faktorer, der kunne forbedre mange menneskers skæbne), som man har glemt i en søgen efter mere simple mekaniske former for lokkemad, såsom individuel præstationsløn, frynsegoder og aktieoptioner (Petersen, 2004).

Nyttig kortlægning af et modebegreb

Kommunikationsforskeren Mary Welch, University of Central Lancashire, Preston, UK, har i en nyttig artikel i det internationale tidskrift Corporate Communications kortlagt udviklingen inden for employee engagement igennem tyve år fra den første bølge i 90erne, hvor man talte bredt om engagement, til tredje bølge op mod 2010, hvor employee engagement er blevet hvermandseje.

Før og under første bølge i 90erne talte man om engagement i bred forstand og om personligt engagement. I den anden bølge fra 2000 til 2005 blev det klart, at engagement er en to vejs proces, hvor både virksomhed og medarbejder har en andel, men at det er virksomhedens opgave at skabe forudsætningerne: ”The organisation must work to develop and nurture engagement (Welch, 333).”

Kampen om hjerne, hjerte og sjæl

Begrebet employee engagement blev i øvrigt brugt første gang af virksomheden Gallup i 1999, og gennemsyrer den tredje bølge fra 2006 til 2010, hvor virksomhederne for alvor gik efter at vinde medarbejdernes hjerne, hjerte, og sjæl: ”The ability to capture the heads, hearts and souls of your employees to instil an intrinsic desire and passion for excellence (Welch, 331).” Det var også i den periode, at HR-afdelingerne begyndte at forvente, at medarbejderne udviste passion i deres arbejde. Hvad er din passion? kunne spørgsmålet lyde i en MUS-samtale.

Stram definition

Mary Welch kondenserer opfattelsen af
medarbejderengagement gennem  de seneste tyve år i denne stramme definition:

”Employee engagement can be understood as cognitive, emotional and physical role performance characterized by absorption, dedication and vigour and dependent upon the psychological conditions of meaningfulness, safety and availability (Welch, 335).”

Medarbejderengagement kan forstås som en kognitiv, følelsesmæssig og fysisk udøvelse af en rolle. Udøvelsen er karakteriseret ved at medarbejderne er optagede, dedikerede og handlekraftige. De psykologiske forudsætninger for engagementet er meningsfuldhed, tryghed og tilgængelighed. Tilgængelighed skal i denne sammenhæng angiveligt forstås som, at medarbejderen skal være åben og tilgængelig for de handlinger, der kan føre til engagement.

Graden af engagement kan skifte

Ud fra et kommunikationssynspunkt er det afgørende, mener Welch, om man fundamentalt opfatter engagement som en attitude, en psykologisk eller motivationsafhængig tilstand eller et personlighedstræk:

”Traits are relatively fixed, steady-state predisposed aspects of personality, whiles attitudes and psychological states are more fluid learned dispositions. The nature of engagement is a significant issue for corporate communicators since they are well-placed to influence workplace attitudes and stimulate employee motivation. While attitudes and states can be influenced by communication, traits are fixed in comparison and may be less open to communication interventions and influence. Nonetheless, they need to be understood by communicators (Welch, 335).”

Engagement er, som vi ved fra os selv, en dynamisk tilstand der kan skifte over tid og som bygger på vores erfaringer og forventninger. Engagement kan påvirkes af den kultur vi arbejder i, de relationer vi indgår i, den kommunikation vi har med kolleger og ledelse – og ikke mindst af de ledelsesbeslutninger, der påvirker vores arbejde.

Kommunikation er en kritisk faktor

Medarbejderengagement – employee engagement – optager ledelser over hele verden, fordi det har en afgørende indflydelse på virksomheders effektivitet, innovationsevne og konkurrencedygtighed, fastslår Mary Welch. I hendes forskningsoptik er employee engagement alene et ledelsesværktøj, der skal få medarbejderne til at performe bedre og mere effektivt.

Employee engagement er en af de tre vigtigste trends, som virksomheder skal håndtere, mener Welch, der undrer sig over, at begrebet bliver behandlet stedmoderligt i den internationale litteratur om corporate communication. God kommunikation – både i form af ledelseskommunikation og intern kommunikation – er en kritisk faktor, hvis man ønsker at øge performance gennem medarbejderengagement:

”Good quality internal communication enhances engagement and emphasise that employees need clear communication from senior management to understand how their own roles fit with the leadership vision (Welch, 338).”

Mary Welch ser kommunikationens rolle gennem traditionelle, funktionalistiske corporate communication briller. Kommunikation bevæger sig top down fra ledelse til medarbejdere, og tjener til at forklare ledelsens mål og visioner. Welch går ud fra, at medarbejdere og ledelse i bund og grund har fælles interesser. Hun opfatter ikke virksomheder som politiske organisationer, hvor der foregår en konstant kamp mellem skiftende koalitioner om ressourcer, retning og mening:

”Communication between an organisation’s strategic managers and its internal stakeholders, designed to promote commitment to the organisation, a sense of belonging to it, awareness of its changing environment and understanding of its evolving aims (Welch, 339).” 

Co-creation er den nye bølge

Mary Welch, der arbejder ud fra en britisk virkelighed, hvor virksomhederne tilsyneladende har et massivt underskud på kommunikationskontoen, forudsiger, at en øget opmærksomhed på intern kommunikation og ledelseskommunikation vil komme til at karakterisere den fjerde bølge inden for employee engagement research.

Min erfaring er, at de bedste videnvirksomheder i Skandinavien allerede er surfet forbi den fjerde bølge med blikket rettet mod co-creation, der bliver den femte bølge inden for employee engagement. Både i private og offentlige virksomheder spirer der mange eksempler frem på co-creation, hvor medarbejdere bidrager til udvikling af strategier, produkter og serviceydelser, relationer, kommunikation, organisationskultur og ikke mindst mening.

Sund fornuft fra 70erne

På dette tidspunkt kan man som læser måske savne et modstykke til den moderne management-tænkning, som Mary Welch repræsenterer. Her følger derfor et skoleeksempel på en marxistisk-bevidsthedssociologisk analyse af forholdet mellem arbejdsbetingelser og identitetsudvikling i forbindelse med industrielt lønarbejde. Den er gennemført af tyskeren Ute Volmerg i slutningen af 70erne: ”Analysen påpeger, at de elementer i arbejdsbetingelserne der er afgørende for arbejdernes identitetsudvikling og læremuligheder, drejer sig om dispositionschancer (dvs. mulighederne for selv at disponere sit arbejde), interaktionschancer (dvs. mulighederne for at indgå i samspil og kommunikation med andre) og chancerne for at anvende erhvervede kvalifikationer (Illeris, 156).”

Den marxistiske analyse fra det sjove årti står ikke i modsætning til tankerne i den mest begavede del af moderne management, der i høj grad bygger på medarbejdernes aktive udfoldelsesmuligheder og medbestemmelse. Overraskende som tiderne forandrer sig, ikke?

 

Kilder

Illeris K. (2004). Læring. Roskilde Universitetsforlag.

Petersen, V. C., (2004) Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar. Børsens Forlag.

Welch M. (2011). The evolution of the employee engagement concept: communication implications. Corporate Communications: An International Journal. Vol. 16 No. 4, 2011, pp 328-346.

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i branding, co-creation, corporate branding, corporate communication, employer branding, medarbejderengagement, rekrutteringskommunikation og tagget , , , , , , . Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>