Metropol vender kajakken: Medarbejdere skal være kritiske

Professionshøjskolen Metropol opfordrer sine medarbejdere til at være kritiske, fordi kritik skaber værdi. Kontant inspiration til andre offentlige arbejdspladser, der har brug for en åben og tillidsfuld kommunikationskultur.

Professionshøjskolen Metropol går imod tidsånden ved at opfordre sine medarbejderne til at være kritiske, fordi kritik skaber værdi.

Metropol vil gerne være et eksempel på et arbejdsfællesskab i den offentlige sektor, hvor ledelse og ansatte giver hinanden håndslag på at fremme den kritiske debat om opgaveløsning, ledelse og rammevilkår. Derfor har man vedtaget en fælles udtalelse om ytringsfrihedens betydning og værdien af et arbejdsfælleskab med en kritisk kultur. Kritik er ikke blot en ret, den er samtidig værdiskabende, mener man.

Kritisk dialog er kvalt

Sociologen Rasmus Willig har i bøger og i den offentlige debat tegnet et nedslående billede af en offentlig sektor, hvor al kritisk dialog er kvalt, og Folketingets Ombudsmand har haft en række sager om begrænsninger af ytringsfriheden, hvor offentligt ansatte er blevet bedt om stikke piben ind. Det udgør en del af baggrunden for skolens initiativ, forstår man på rektor og næstformand i skolens hovedsamarbejdsudvalg i et fælles debatindlæg i Politiken i går.

Hår i suppen

Metropol ønsker ikke bare en kritisk kultur, men også en kultur af ordentlighed, kollegialitet og saglighed. Man understreger – og her mærkes et underliggende kompromis mellem ledelse og medarbejdere – at ledelsesbeslutninger skal følges, selvom man er kritisk over for dem.

Men er pointen ved en kritisk tilgang netop ikke, at man hele tiden forbedrer beslutningsgrundlagene gennem en løbende, kritisk dialog, hvor beslutninger kan omgøres uden at nogen taber ansigt? Men pyt, man kan altid finde hår i suppen. Det bliver spændende at følge, hvordan Metropol får omsat den gode vilje til daglige, konkrete handlinger i den interne kommunikation.

Topstyring og tavshed

Professionshøjskolen skal have ros for at vende kajakken i en tid, hvor offentlige arbejdspladser er mere topstyrede og tavse, end man er i det private erhvervsliv.

Åbenhed og tillid

Offentlige organisationer er, i modsætning til private virksomheder, født med en pligt til at kommunikere. Man kan håbe, at Metropol kan inspirere andre til at kassere de topstyrede og rigide brandingaktiviteter, der har kvalt den kulturelle mangfoldighed, til fordel for en åben, tillidsfuld og involverende kommunikationskultur, der kan forløse potentialet i den offentlige sektor. Det er tiltrængt.

Udgivet i intern kommunikation, offentlig kommunikation, ytringsfrihed | Tagget , , | Skriv en kommentar

Kommunikationsprincipper: Sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det

Et sæt præcise kommunikationsprincipper med schwung er mit bedste bud på et kommunikativt ståsted. Her er en case, en model for involvering og dialog, og et omkvæd med kommunikationsteori – i alt to alen langlæsning. Somme tider er det nødvendigt at læse langt for efterfølgende at kunne skrive kort.

Vi er en kommunikerende virksomhed, hvor alle medarbejdere bærer vores brand.”

Så kort og klart kan det udtrykkes, hvad man lige laver på dette sted og på denne arbejdsplads. Denne forpligtende sætning er den første i en specifik virksomheds kommunikationsprincipper, som jeg var med til at skrive.

Alle moderne videnvirksomheder bakser med at formulere baggrunden for deres tilstedeværelse, så den kan give mening for de medarbejdere og ledere, der skal både leve brandet og realisere dets løfter. Den nødvendige ”license to operate” bliver udtrykt via værdistatements, visionspapirer, slogans, kommunikationspolitikker og – strategier. Men ofte bliver ordene i den corporate indpakning for generiske og luftige, for glatte, marketingske og managementagtige, for villede og manipulerende. Meningsløse.

Vi har alle brug for et ståsted

Det at finde et ståsted, hvor man som individuel kommunikatør eller som en del af en kommunikationsenhed kan begrunde sin kommunikative indsats, er med årene kommet til at spille en central rolle på mine kurser i corporate journalism.

Mit bedste råd til kursisterne er, at de sammen med deres kolleger, og med ledelsens accept og aktive medvirken, bør udvikle et sæt kommunikationsprincipper, der kort, præcist og helst med lidt schwung fortæller, at sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Skræddersyet er bedre end en stangmodel

Jeg har selv været med til at skrive to sæt kommunikationsprincipper. Det ene var godt, det andet dårligt. Jeg kendte ikke principperne som kommunikationsværktøj, før jeg første gang så dem vokse ud af ændringerne i den forretningsmæssige virkelighed i den virksomhed, jeg arbejdede i som kommunikationschef.

De gode kommunikationsprincipper modnedes i en to år lang involverende proces, hvor projektet og dets anbefalinger var så godt forankrede, at implementeringen af principperne allerede begyndte i procesperioden, simpelt hen fordi processen var katalysator for en nødvendig forandring – ”felt need”, som teoretikeren Kurt Lewin udtrykte det.

Det dårlige sæt blev skrevet i løbet af en uge på bestilling fra en offentlig virksomhed. Teksten sagde alt det rigtige, men blev aldrig andet end en skrivebordsøvelse. Hverken medarbejdere eller ledere blev spurgt om, hvad principperne burde indeholde, der var ingen forsøg på involvering, lokal fortolkning eller forankring. Ingen tog ejerskab. Principperne kom aldrig ud af køre. Endnu et alibipapir var født. Jeg gør det aldrig igen.

Kommunikationsprincipper er ikke en stangmodel, og bør derfor aldrig kopieres – de skal skræddersyes på baggrund af kultur, behov, graden af kommunikativ modenhed og diskussion i den enkelte virksomhed. Processen er vigtigere end den skrevne tekst.

Mening på tværs af sprog og kulturer

Min virksomhed opkøbte en række mindre selskaber verden over, og fik derfor brug for en ny forretningstrategi, fordi virkeligheden havde ændret sig. Virksomheden er netværksbaseret, og løst koblet så man kan reagere hurtigt på ændringer i lokale markedsforhold, og hvor medarbejderne kan arbejde med en høj grad af (metode)frihed og autonomi. Det ligger i branchens natur.

Jeg fik som kommunikationschef en ledelsesmæssig bestillingsopgave, der gik ud på at skabe en kommunikationsstrategi, der kunne understøtte og hjælpe med at realisere den forretningsmæssige strategi, og som kunne give mening for de sammenbragte medarbejdere.

Sådan kan man designe en proces

Vi satte et projekthold der bestod af en professionel projektleder og folk fra forretningen og kommunikationsafdelingen. Vi valgte nedenstående ressource- og tidskrævende, men inspirerende arbejdsmodel, som ligner de kendte modeller for aktionsforskning: ”(1) Data gathering for diagnosis, (2) Data feed back to client group, (3) Discussion of the data and diagnosis of the problem, (4) Action planning, (5) Implementation of action plan (Hayes, 289-290).”

Projektholdet støttede sig undervejs til en større følgegruppe bestående af respekterede medarbejdere og ledere fra forretningen, og var ansvarlig over for en styregruppe bestående af kommunikationschefen og to topledelsesmedlemmer.

  1. Opgave: Ny kommunikationsstrategi.
  2. Research: Gennemtrawling af aktuel litteratur, briefinger fra eksterne eksperter om status på teorier, besøg på virksomheder og ”bedste praksis” inden for området.
  3. Formulering af hypoteser og valg af interviewmodeller. Efterfølgende et stort antal kvalitative interview med medarbejdere og ledere fra flere lande i forskellige kulturer om deres mening om bl.a. arbejde, værdier, identitet og kommunikation.
  4. Analyse af data. Projektholdet var forbløffet over de homogene svar på tværs af kulturer, fag, køn, uddannelse og sprog. Medarbejdere og ledere anerkendte, at kommunikation var forudsætningen for at realisere virksomhedens strategier.

De bearbejdede data og projektholdets fortolkninger blev rapporteret tilbage til de interviewede, og løbende publiceret i virksomhedens interne medier. Alle kunne i detaljer vide, at processen var i gang og hvad den gik ud på.

  1. Handlingsplan. På baggrund af researchmateriale og data fra interview formulerede projektgruppen en række indstillinger til projekter, som samlet skulle udgøre den nye kommunikationsstrategi, til virksomhedens ledelse. Strategien omfattede bl.a. et system for brand architecture, et sæt procesregler (kommunikationsprincipper), der sætter rammer for, hvordan medarbejdere og ledere forventes at kommunikere, og evnen til at kommunikere blev skrevet ind i karrieresystemet som et vigtigt parameter.
  2. Konsolidering. Inden handlingsplanen blev forelagt ledelsen blev den testet, diskuteret og konsolideret i projektets følgegruppe og styregruppe. Også topledelsen stod bag det stærke og forpligtende udsagn om, at det er medarbejderne, der bærer brandet.
  3. Implementering.

Relationer og dialog

Kommunikationsprincipperne slår fast, at man opfatter sig selv som en kommunikerende virksomhed, hvor alle medarbejdere bærer brandet. Principperne gælder for alle, og den beskriver detaljeret, hvordan kommunikationen kan blive konsistent, troværdig og værdiskabende.

Relationsopbygning og dialog med virksomhedens interessenter er et af målene for den eksterne kommunikation. Da medarbejderne allerede udfolder en intensiv, og i sagens natur ustyret relationsopbygning, er teksten mere en passende anerkendelse og opbakning fra virksomhedens side til, at sådan er det, og sådan skal det være. I et afsnit om den interne kommunikation detaljerer man, hvordan medarbejdere og ledere kan tage medansvar for udviklingen af virksomheden.

Kommunikationsprincipperne lægger op til, at (datter)selskaber selv foretager en lokal, handlingsrettet fortolkning af principperne.

Nej til internt ‘politi’

Projektgruppen frarådede i sin indstilling, at man skulle hoppe på den internationale trend om integreret kommunikation, man anbefalede i stedet en dialogbaseret kultur med højt til loftet, og med rum for lokal artikulation. Internt mellem medarbejdere og ledelse. Eksternt med kunder og partnere:

Integrated communication is a double-edged sword. A unified, coherent external image takes a lot of internal policing and one-mindedness, which may stifle creativity and local decision power, and which may run counter to the basic values.”

Licens til kommunikation

Medarbejderne fik simpelt hen licens til at kommunikere. En topleder forklarede i de interne medier, at det er okay at blande sig, når man baserer sine holdninger på faglighed og høj integritet. Vi skal som virksomhed turde at give ordet frit, understregede han.

Benzinen er vilje og gejst

Juristen, politikeren og forfatteren Piero Calamandrei har smukt udtrykt, hvordan man man gør hensigter på et stykke papir levende, til handlinger. I 50erne sagde han om den italienske forfatning, at den ”er ikke en bil der kører derudaf af egen drift når først vi har sat den i gang.”

Fortfatningen er et stykke papir: Lader jeg den falde på gulvet, rokker den sig ikke ud af flækken. Den har brug for benzin for at køre, for engagement, for gejst, for vilje til at holde de løfter, den indeholder, for ansvarlighed (Saviano, 152).”

Jeg forlod siden virksomheden og ved derfor ikke, om principperne er kommet ud at køre, og hvordan man har tacklet de konflikter og uenigheder, som nødvendigvis må følge i kølvandet på kommunikationsprincipper med kant.

Første showstopper: Kommunikationsprincipper er en hybrid

Selv om det er lidt af en showstopper i læsningen, så lad os for en god ordens skyld få på plads, hvilken type tekst et sæt kommunikationsprincipper er, sådan rent kommunikationsteoretisk. Er der tale om en strategi eller en politik?

Det kommunikationsstrategiske grundlag tager udgangspunkt i organisationens overordnede strategi, mission og vision. En kommunikationspolitik befinder sig derimod på niveauet under, på det taktiske niveau:

Når vi taler om en politik i denne forstand, taler vi altså om a) et generelt udsagn, der sigter efter at regulere en persons (eller en persongruppes) beslutningsprocesser i en organisation; og b) om et udsagn, der udstikker en konkret anvisning til, hvordan man skal handle inden for en given situationsramme (Aggerholm, 88).”

Og: ”Det er kommunikationspolitikkens rolle at fungere som en form for ‘mediator’ eller forbindelsesled mellem organisationens strategiske og operationelle niveau, og i sin egenskab af mediator mellem det strategiske og det operationelle niveau befinder kommunikationspolitikken sig på det taktiske niveau (Aggerholm, 89)”.

Jeg mener, at kommunikationsprincipper ud fra Aggerholms analyse er en hybridtekst. Teksten refererer til virksomhedens værdier og dens forretningsmæssige strategi: At den enkelte medarbejder er bærer af virksomhedens brand. Principperne er grundlæggende og gælder for alle, de er ment strategisk fra virksomhedens side. Men samtidig indeholder teksten en række taktiske anvisninger, og fungerer dermed også som mediator mellem det strategiske og operationelle niveau.

Anden showstopper: Tilladelse til alternative synspunkter

Kommunikationsprincipper hører til den løsslupne del af familien fælles procesregler – common proces rules (CPR), der er kendt fra corporate communication-teorien.

Ideen om procesregler udspringer fra den kritik som kommunikationsforskere har rettet mod den tankegang, der præger de fleste større virksomheder, hvis kommunikation er baseret på utopien om den integrerede kommunikation (dvs. operationaliseringen af teorierne bag corporate communication). Her bestræber man sig på at samordne og koordinere alle organisationens kommunikationsudtryk, så den taler med én stemme.

Den styring og top down kontrol, som integrationstanken fører med sig, kalder på andre former for konstruktioner, der kan opbløde rigiditeten og skabe manøvredygtighed. En af dem er de fælles procesregler, som kan guide virksomhedens medarbejdere i at opdage nye ideer og løsninger.

Procesreglerne er en slags ”eksplicit tilladelse til alternative synspunkter”, der både gør det klart, at kritik er velkommen og giver retningslinjer for, hvordan der kan kommunikeres. Procesreglerne sørger for, at organisationen hele tiden er i bevægelse og udvikler sin værktøjskasse, fordi de etablerede værdier og praksisser bliver udfordret konstruktivt, fremhæver teoretikerne Christensen og Torp:

Den fleksible integration, som vi anbefaler, opmuntrer til lydhørhed over for de mange stemmer og typer af viden, der findes i en organisation, fordi engagement i integrationsprojekter kræver involvering og ejerskab. Og det er erkendelse af værdien af flerstemmighed, der hjælper organisationen til både at integrere sig og ændre sig på én gang (Christensen, Torp,3).”

Arbejder man allerede i en levende kommunikationskultur, behøver man i sagens natur ikke at tage omvejen via procesregler.

Røg i køkkenet

Kommunikationsprincipper ligger ikke til højrebenet alle steder. Selv hårdt presset af bl.a. de sociale medier har ledelser i både private virksomheder og offentlige organisationer svært ved at opgive (illusionen om) kontrol og topstyring til fordel for gevinsten ved at have engagerede medarbejdere, der er i stand til at artikulere, hvad virksomheden står for.

Jeg læste for nylig en serie artikler i Berlingske om en køkkenvirksomhed, som ikke i alle tilfælde kunne overholde kundeløftet om, at deres skabe bliver hængene på væggene.

I et forsøg på at håndtere den gryende krise indkaldte ledelsen virksomhedens kundeansvarlige til telefonkonference. I den ene ende af opkaldet sad en håndfuld topledere. I den anden ende sad 150 chefer fra virksomhedens salgsnet.

Og hvad skete så?

Analyserede og brainede de i fællesskab for at finde løsninger?

Nej. Salgssiden blev i ifølge Berlingske bedt om at slukke deres mikrofoner. Det ville ikke være muligt at stille spørgsmål.

 

Kilder

Aggerholm, H.K., et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.

Christensen, L.T., Morsing, M. (2005). Bag om Corporate communication. Samfundslitteratur.

Christensen, L. T., Torp, S. (2010). Corporate Communication med spillerum for improvisationer. Artikel i www.marketmagazine.dk, 2010, 1-4.

Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

Saviano, Roberto (2010): Tag med mig væk. Tiderne Skifter.

Udgivet i brugbare værktøjer, corporate communication, ekstern kommunikation, flerstemmighed, forandringskommunikation, forretning, fælles procesregler, identitet, Integreret kommunikation, intern kommunikation, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, kommunikationspolitik, kommunikationsprincipper, Kurser i strategisk journalistik, ledelse, relationer, strategi, værdier | Tagget , , , , , , , , , , , , | Skriv en kommentar

Kommunikation kan måles, så det giver mening, mener forskere

Kommunikation kan måles, så det giver mening. Det mener en gruppe svenske kommunikationsforskere, som er ved at udvikle et nyt måleværktøj, et kommunikationsindex, der kan måle virksomheders modenhed inden for kommunikation.

Svenske forskere er ved at realisere mange kommunikatørers våde drøm: De er i gang med at skabe et værktøj, som vil gøre det muligt at måle effekten af virksomheders kommunikation. I løbet af 2017 vil forskerne være klar til at teste et såkaldt kommunikationsindex i stor skala. Værktøjet vil gøre det muligt for en organisation både at måle sine egne præstationer og holde dem op mod konkurrenternes. Det fremgår af en nyhedsartikel på Mittuniversitetets hjemmeside.

Måler for lidt – og forkert

Forskerne på universitetet i Sundsvall har tidligere defineret og videreudviklet modebegrebet kommunikativ ledelse, og står bag en undersøgelse af værdien af kommunikationen i offentlige virksomheder, hvor de påviste, at (svenske) offentlige virksomheder både måler for lidt – og på det forkerte. Offentlige virksomheder måler på aktiviteter, hvor de burde måle på effekten af deres kommunikation.

Kommunikationsindexet vil kunne sætte tal på både offentlige organisationers og private virksomheders modenhed inden for kommunikation, bl.a. ved at identificere nøglefaktorer for den kommunikative indsats.

Professionalisering af strategisk kommunikation

Professor og projektleder Catrin Johansson oplyser, at indexet vil blive udviklet på baggrund af international forskning og universitets egen forskning inden for emner som værdi af kommunikation, bæredygtig kommunikation, kommunikativ ledelse, kommunikation i forbindelse med organisationsforandringer (forandringskommunikation) og professionalisering af strategisk kommunikation. I det forberedende arbejde deltager ti svenske virksomheder (bl.a. Volvo) og offentlige organisationer som kommuner og regioner.

Effektmålinger eller kvalitative studier

Det fremgår ikke, hvordan forskerne vil tackle forholdet mellem kvalitative studier af komplicerede kommunikationsprocesser og kvantitative effektmålinger, hvor processer reduceres til tal og brøker.

Udgivet i brugbare værktøjer, ekstern kommunikation, forandringskommunikation, intern kommunikation, kommunikationsforskning, kommunikativ ledelse, målinger, offentlig kommunikation | Tagget , , , , , | Skriv en kommentar

Her er den mest misbrugte forandringsmodel

Er den mest udbredte forandringsmodel udtryk for videnskab, eller er det blot en finurlig, intuitiv teori der tilsyneladende passer til alle situationer? Svaret er ikke ligegyldigt, hvis man er inde og pille ved menneskers inderste og vigtigste følelser.
 
Ok, lad os få det på plads med det samme: Denne sidste tekst på bloggen er skrevet på baggrund af en irritation, som blev udløst, da jeg for nylig atter stødte på den mest misbrugte forandringsmodel i historien: Endnu en hjemmelavet udgave af Kübler-Ross-modellen. Den meget brugte kurve som angiveligt forklarer den følelsesmæssige rutchetur, vi oplever, når vi bliver udsat for større forandringer. Efter alt at dømme bygger modellen ikke på et videnskabeligt grundlag. Og det er et problem. Når vi i forbindelse med forandringer i virksomheder og organisationer er inde og pille ved menneskers inderste og vigtigste følelser, må man kunne forlange, at vores ledelses- og kommunikationsarbejde bygger på solide data, teorier og evidens – og ikke på en blanding af ønsketænkning, praksiserfaringer og manipulerende lommepsykologi.

Vi som skal forandres

Som en af dem, der skulle forandres, er jeg blevet præsenteret for forandringsmodellen talrige gange, siden jeg så den første gang i 90erne.
Hver gang brugte forandringskonsulenterne modellen til at visualisere, hvordan at vi, som skulle udsættes for alvorlige forandringer, først går i ”chok” ved nyheden. Næste trin er at vi ”fornægter” virkeligheden, og kurven topper hver gang med en eller anden form for ”accept” eller ”tilpasning”. Budskabet er: Det kan godt være, at forandringen vil gøre ondt, men bare rolig det går over.

Som fyld mellem chok, fornægtelse og accept var der fra gang til gang nye ord og begreber, tilpasset det aktuelle budskab, som konsulenterne var betalt for at kommunikere. Forandringsmodellen indgik typisk i en pakke sammen med how-to-modeller, der byggede på Kanters Ten Commandments for executing change (Burnes, 386) og Kotter’s eight steps to successful change (Burnes, 388).

Fælles for disse konsulenter, hvis power point slides sjældent var udstyret med kilder, var deres stil: De optrådte på vegne af ledelsen. Stilen var top-down. Medarbejdernes ønsker var velkomne, bekymringerne blev hørt, men endemålet var besluttet på forhånd. Jeg og mine kolleger var først tiltænkt en aktiv rolle i processens sidste del: i implementeringen. Det var os, naturligvis, der skulle få tingene til at ske.

Myter og trøst

Min irritation blev senest pirret da min egen fagforening, Dansk Journalistforbund, for nylig brugte en version af forandringsmodellen til at forklare, hvordan vi som individer bedst kommer igennem omstruktureringer på mediearbejdspladser.

I en artikel på DJ’s hjemmeside trøster man os med, “at de fleste finder vejen op igen til en accept af den nye virkelighed.”

I stedet for kun at opfordre os til at se ind ad og være positive, tilpasse os og se nye muligheder, kunne man i stedet forvente, at et fagforbund opfattede forandringer som et kollektivt anliggende, hvor vi handler i fællesskab, og derfor rådgiver os om, hvordan vi kan få arbejdsgiverne til at udvikle mediearbejdspladserne ved løbende og kontinuerligt at involvere medarbejdere i udviklingen.

Journalistforbundet lufter igen den gamle myte om, at den enkelte skal være ”forandringsparat”. Forandring er en rejse, vi skal øve os på, mener man. Den hollandske kommunikationsteoretiker Wim Elving diskuterede allerede relevansen af begrebet i to centrale forskningsartikler i 2005 og 2008 om kommunikation i forandringsprocesser. Elving slog fast, at forskningen ikke har påvist en sammenhæng mellem medarbejdernes omstillingsparathed og succesfulde organisatoriske forandringer.

Den journalistiske reptilhjerne

Med afsæt i populærvidenskaben præsenterer journalistforbundets stressrådgiver sin hjemmelavede udgave af Kübler-Ross-modellen:

“Vi vil altid føle en vis portion modstand i forbindelse med forandringer, da vores reptilhjerne ikke kan fordrage brud på rytmerne og det velkendte. Heldigvis er den i selskab med andre centre i hjernen, der godt kan se mulighederne i forandringer.”(…)”I forbindelse med en forandring (på arbejdspladsen) går vi, med inspiration fra The Kübler Ross-forandringsmodellen, typisk igennem en række forskellige følelser.”
Forandring
(Model tegnet fra DJs hjemmeside)

Guddommelig inspiration

Hvor kommer begreberne fra i journalisternes forandringsmodel? Man bruger vendingen ”med inspiration fra”. Hvad betyder det? Har stresskonsulenten selv været kreativ? Er der med andre ord tale om en synsning, eller er det et tilfælde af guddommelig inspiration i form af en plankning? Vi ved det ikke. Journalisternes forandringsmodel kan ikke kigges i kortene, da hverken datagrundlag eller kilde er nævnt. Vi må derfor tilbage til 1969, hvor det det hele startede, for at forstå.

Fra sorg til forandring

Den schweiziske læge Elisabeth Kübler-Ross præsenterede i 1969, i bogen ”On Death and Dying”, en teori, der blev kendt som The Kübler-Ross Model, om sorgens fem faser: Denial (fornægtelse), Anger (vrede), Bargaining (forhandling eller købslåen), Depression (sorg eller depression), Acceptance (accept).

Lægen observerede, at mennesker ramt af en dødelig sygdom gennemlevede de fem stadier, men ikke nødvendigvis i et fast lineært forløb. Lægens indsats handler altså om sorgarbejde – ikke forandring. Så langt er alle kilder enige. Jeg kan se af debatten, at man internationalt stadig forsker i og diskuterer holdbarheden af lægens model. Men det er en anden historie.

Det faktuelle bliver herfra til formodninger. Der er ingen tvivl om, at Kübler-Ross’ tænkning inspirerede nogen til at overføre tænkningen til også at forklare, hvordan mennesker håndterer forandringer, i form af Change Models, som man kan finde i utallige versioner i litteraturen og på nettet. Men hvordan er Kübler-Ross’ sorgtænkning blevet til den mest populære og misbrugte slide i forandringsagenternes power points verden over?

Organisationer forandrer sig, når mennesker gør det

Den kritiske engelske forandringsteoretiker Mark Hughes konstaterer (Hughes, 106), at i forsøget på at forklare og forstå, hvordan individer forandrer sig, har Kübler-Ross’ arbejde haft stor indflydelse.

Mark Hughes fremhæver det problematiske i, at behandle organisatorisk og individuel forandring som om de er synonymer. Organisationer forandrer sig kun, hvis menneskene i organisationerne gør det. Hughes er derfor positiv overfor, at man fokuserer på individets rolle i forandringer, men ikke nødvendigvis på den måde konsulenthæren og mainstreamlitteraturen om menneskelig adfærd i organisationer gør det:

”This literature is often frustratingly simplistic and anecdotal in terms of individual change (Hughes, 106).”

Mainstreamtilgangen til forandring reducerer menneskers individuelle reaktion på forandring til blot “modstand”, og tilsvarende bliver indsatsen fra management reduceret til blot at skulle overvinde denne modstand, pointerer Mark Hughes:

“The norm is to introduce individual responses to change in terms of individual resistance contrasted with organisational resistance to change. The real danger in these approaches is that individual change is defined in terms of resistance, defining the role of management as overcoming this resistance. However, individuals respond to change in many different ways (Hughes, 106).”

Ønsker man at forandre andre mennesker, bliver man nødt til “at anerkende modstand som en legitim udtryksform, og at give den både det medspil der kan befordre modstanden og det modspil som er modstandens eksistensberettigelse (Illeris, 82),” som professor i uddannelsesforskning, Knud Illeris, beskriver modstand i et læringsmæssigt perspektiv. Modstand er et centralt element i et demokratisk samfund.

Kan du genkende modellen?

Jeg kan ikke dokumentere det, men det er min formodning, at den engelske teoretiker og managementkonsulent, John Hayes, har haft en vigtig rolle i at sprede forandringsmodellen til Danmark. John Hayes har ofte undervist i forandringsteori i Danmark, og jeg kan genkende hans formuleringer i mange af de forandringsmodeller, jeg har set. Måske har du også stødt på versioner af denne model?

John Hayes’ model er, skriver han i sin bog om Change Management (2007), udviklet af netop John Hayes og Peter Hyde på baggrund af en tidligere version fra 1976 i ”Transitions: Understanding and Managing Personal Change af Adams, Hayes og Hopson.”

Hayes nævner ikke Kübler-Ross, men afsmitningen eller inspirationen om man vil, er tydelig for en kritisk læser:
Udskriv
(Model tegnet fra Hayes, 229)

Ikke videnskab men views

John Hayes forklarer, hvordan modellen skal læses og forstås:
”People going through change experience a variety of emotional and cognitive states. Transitions typically progress through the cycle of reasonably predictable phases(…)This applies to all kinds of transition: voluntary and imposed, desireable and undesireable. There is a widely held view that in each case the person experiencing the transition will have to work through all of the stages if the transition is to be successfully completed (Hayes, 228).”
Læg mærke til ordene “widely held view” – her er altså tale om en opfattelse eller holdning – ikke videnskab.

Model med åbenbare svagheder

John Hayes er professionel nok til selv at fremhæve en række væsentlige svagheder ved modellen: Der kan ikke være tale om noget standardmønster, som alle følger, mener han. Alt afhænger af kontekst, om forandringen fx er positiv eller negativ. Selvom modellen er tegnet lineær, kan man sagtens falde tilbage til et tidligere trin i processen. Man kan sidde fast – ”get stuck” – på et hvilket som helst sted og ikke gennemføre hele kurven, skriver Hayes:

”Each individual’s experience of a transition will be influenced by a number of factors. These include the importance of the transition, whether it is perceived as a gain or loss, the intensity of its impact, the existence of other simultaneous transitions (and the magnitude of any associated life crisis), personal resilience and so on. It follows therefore that there can be no absolutely standard pattern of reaction (Hayes, 231).”

John Hayes oplister en række vigtige forbehold og indvendinger mod forandringskurven:

”The wave can be shallower or deeper and the overall shape of the curve may be skewed one way or the other. For example, if the change is perceived as a desireable opportunity the individual might find it easier to let go of the past whereas if it is perceived as a threat or loss the individual might be reluctant to let go and resist the change for as long as possible.”(…) “The time taken to pass through all the phases can vary greatly.”(…)“Although presented as a purely linear process, people may regress and slip back to an earlier stage in the process.”(…)“People can get ‘stuck’ at any phase and not complete the cycle.”

Anekdoter og praktiske erfaringer

I en beskrivelse af, hvordan man i rollen som change manager kan facilitere forandringer, bemærker Hayes, at hans anbefalinger og gode råd er et “set of suggestions, based on observations and anecdotal evidence of what seems to have worked in practice, supplemented by managers’ reports about what they have done that appeared to help others manage their personal transitions (Hayes, 233).”

Altså anekdotisk materiale og gode praksisbeskrivelser, men heller ikke her er der tale om videnskab.

Endnu et ekko

På dette stadium af min søgen blev jeg nysgerrig efter, hvad den anerkendte engelske forandringsteoretiker Bernard Burnes mente om forandringsmodellen. Burnes citerer til min undren hverken Kübler-Ross eller Hayes, men derimod Carnal (2003), der har udviklet the Coping Cycle, som viser hvordan mennesker reagerer og tilpasser sig forandring (Burnes, 340).

Carnal har ikke tegnet en kurve, men har formuleret fem lineære stadier i form af søjler, som består af Denial, Defence, Discarding, Adaption, Internalisation. Ordene lyder som et ekko af noget, vi har læst før, ikke?
Carnals Cycle består af yderligere to underliggende kurver, der illustrerer hvordan Performance og Self-esteem udvikler sig over tid gennem de fem stadier.

Den trænede akademiker Burnes morer sig med at kombinere Carnals Cycle med Lewins klassiske og meget brugte Three-Step forandringsmodel, som på dansk bliver til tø- eller fryse-modellen, når den bliver citeret i konsulentslides. Lewins ”Unfreeze” passer som fod i hose til Denial, Defence og Discarding, ”Moving” passer med Adaption, og ”Refreeze” passer med Internalisation, pointerer Burnes.

Happy ending

Jeg har ikke kunnet finde forskning, data eller anden form for evidens i forandringslitteraturen, der understøtter, at de udbredte lineære forandringsmodeller faktisk bygger på andet end intuition, praksiserfaringer og wishfull thinking om, hvordan mennesker reagerer på forandring. Lineære og faseopdelte modeller kan ikke rumme og forklare den menneskelige kompleksitet.

Den amerikanske blogger Ron Koller har heller ikke kunnet finde nogen form for videnskabelighed. Han tilbyder dog en kritisk forklaring på, hvordan Kübler-Ross’ tænkning blev til en forandringsmodel alle bruger:

”Hollywood loves happy endings; many people do. So, back in time, a well meaning clinical psychology type took the Kubler-Ross model and drew it as a curve. Someone started saying, that’s what it is like when we go through the flavor of the month change initiative. And, so the myth was born.”

Problemet er, anfører Ron Koller, der selv arbejder med organisatoriske forandringer, at “No empirical evidence can back this up. It is a whimsical theory, not proven science.”

Ron Koller har et godt råd, som jeg vil gøre til mit:

”If you see someone presenting this, ask them for the data that supports the model?”

Kilder
Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall.
Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.
Hughes, Mark (2007). Change Management. A critical perspective. CIPD.
Illeris, K. (2004). Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. Roskilde Universitets Forlag.

Udgivet i forandringskommunikation | Tagget | En kommentar

10 gode grunde til at journalistikken slår PR i den interne kommunikation

Kommunikationsfolk uden journalistisk baggrund er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Her kan journalistikkens neutrale værktøjer virke frigørende. Når man iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, man tager på sig. Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som i modsætning til den traditionelle PR-tilgang, svarer til behovene i moderne organisationer. 

Et af de spørgsmål, der altid skaber en eftertænksom tavshed på mine kurser om journalistik i virksomheder og organisationer, er dette:

”Hvordan I er kommet frem til, at kommunikationsplatformen på jeres arbejdsplads er baseret på enten en journalistisk eller en PR-tilgang?”

Vælger I platform tilfældigt, eller foretager I et bevidst valg mellem flere muligheder, så den passer til den type virksomhed, I arbejder i? Prøver I at fortolke både udtalte og uudtalte forventninger fra ledelser, der er optaget af topstyring, målopfyldelse og effektivitet– eller fortæller I dem, at de har noget at vælge imellem? Og at valget har store konsekvenser for organisationskulturen og kvaliteten af den interne kommunikation?

Valg mellem enetaler og dialog

Nogle journalister orker næsten ikke at bruge journalistikken i virksomheder eller organisationer, fordi de er bange for at blive opfattet som journalistiske ballademagere. I modsætning hertil har nogle kommunikationsmedarbejdere fået øjnene op for journalistikkens potentiale til at veksle envejskommunikation til dialog i den interne kommunikation. Fælles for alle er dog usikkerheden om, hvordan man får journalistikken ind ad døren? Hvilke forandringsstrategier kan man vælge, overfor en ledelse som alene vurderer kommunikatørernes præstationer i lyset af positive presse- og PR-omtaler?

Her er mine ti gode grunde til, at journalistikken slår PR i den interne kommunikation:

10 gode grunde til at vælge journalistikken

1 Fortællingen har et formål

Journalistik er historiefortælling med et formål. Journalistikken må balancere mellem hvad læserne (medarbejderne) ved, de gerne vil have, og hvad læserne (medarbejderne) ikke ved, at de har behov for. Et journalistisk produkts virkning måles både på, hvor meget det engagerer sit publikum og oplyser det (Svith, 46), og dets evne til at sætte en dagsorden og gøre læserne (medarbejderne) klar til handling.

2 Den er til at forstå

Alle former for journalistik er underlagt et anvendelseskriterium, som indebærer, at den skal kunne forstås af sit publikum. Konsensus kan derfor ikke være et kriterium for journalistikkens kommunikative kvalitet. Journalistiske produkter vil altid blive mødt med modsatrettede kvalitetskrav og bedømmelser, og rækken af berettigede kvalitetskrav fra afsendere og læsere gør journalistikkens kommunikative kvalitet flerdimensional og konfliktfyldt (Svith, 59-60).

3 Velegnet til konfliktløsning

Journalistikken vil afspejle, at der er modsatrettede interesser, konflikter eller flere meninger om den samme sag i en organisation, men den rummer samtidig de dialogiske metoder, som kan bruges i konfliktløsningen.  Journalistikken kan nemlig beskrive en konflikt uden at være en part i den og kan derfor på én gang tjene alle stakeholdere i en organisation.

4 Alt kan efterprøves

I modsætning til PR-tekster, som er baseret på et asymmetrisk grundlag og en magtposition, hvor nogen altid prøver at overtale eller influere nogle andre, er journalistik ideelt en præcis formidling af relevante og kontrollerede fakta om virkeligheden sat ind i en kontekst. Journalistikken skal give et sandfærdigt, relevant, og indsigtsfuldt billede af begivenheder i en sammenhæng, som giver dem mening. Kravet skal overholdes i både den enkelte journalists produkt og i det samlede færdigredigerede produkt (Kramhøft).

Journalistikken favner pålidelige metoder til kontrol af informationer, der lægges åbent frem for læserne: Journalisten giver sig altid til kende som afsender – og fakta, mellemregninger og citater skal kunne tjekkes.

Efterprøvningsdisciplinen skiller journalistik fra andre typer af kommunikation som propaganda, fiktion eller underholdning (Svith, 46).

5 Født til dialog

Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som PR og andre kommunikationsformer ikke har, og svarer til behovene i moderne videnvirksomheder og organisationer, hvor man ikke kan forstille sig udvikling uden en konstant dialog medarbejdere imellem og mellem medarbejdere og ledelse. Den centrale kvalifikation i enhver organisation er evnen at føre en samtale.

Ægte dialog indebærer, at begge parter ønsker at flytte sig som konsekvens af dialogen. Habermas minder os om, at dialog kun kan være etisk i det øjeblik, at man opgiver sine magtpositioner for at lade de rationelle argumenter være styrende for dialogens udfald. En dialog bør baseres på en stiltiende kontrakt om, at det sagte skal være forståeligt, at vi tror på, at den anden part er oprigtig, taler sandt og er i stand til at efterleve de eventuelle løfter, som dialogen indebærer. I modsat fald vil enhver samtale være meningsløs.

6 Favner det modsatte synspunkt

De journalistiske konventioner kræver, at man fortæller hele historien med åbne kilder og inddragelse af det modsatte synspunkt. Det er i sig selv dialogfremmende.

7 Ingen ejer journalistikken

Journalistikkens metoder er neutrale. I modsætning til medier og kommunikationskanaler kan journalistikkens metoder, værdier og konventioner ikke ejes af nogen.

8 Genrer styrer forventninger

I modsætning til PR er journalistikken altid baseret på genrer. Genrevalg er vigtig både for den skrivende og den læsende. Genrekonventionerne gør det lettere for skribenten at foretage sine valg af fortællepositioner og fremstillingsform (fx fortællende/analyserende/kommenterende). Genrer som fx nyheden, reportagen, interviewet, den vinklede baggrundshistorie justerer læsernes forventninger og bidrager gennem sin genkendelige struktur til en bedre forståelse af kommunikationen. Læserne kan umiddelbart genkende genrer og opbygning af både artikler og den samlede redaktionelle udgivelse.

9 Den journalistiske rolle er frigørende

Ikke-journalister er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Journalistikkens neutrale værktøjer er frigørende. Når kommunikationsmedarbejderen iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, hun tager på sig.

10 Gør op med det privilegerede syn

Hvis ikke journalistik, hvad så? Ikke-journalistiske tekster træffer tilfældige valg, både hvad angår genrer, kilder, valg af fakta, fortællevinkel og afsenderposition: Hvem taler egentlig til hvem i denne tekst?

Ikke-journalistiske PR-tekster formidler et privilegeret syn på virksomheden, som forudsætter en tro på, at der findes et privilegeret perspektiv hvorfra en organisation kan overskue sin kommunikation i dens totalitet. En sådan evne er en illusion; der findes ikke et privilegeret perspektiv, hvorfra en virksomhed kan betragtes og beskrives i sin helhed. Alle beskrivelser indebærer valg og fravalg, og andre beskrivelser, vinkler og historier er derfor altid mulige.

Journalistikken gør op med de udvalgtes magt til alene at definere og fortælle historien.

Den konstruktive journalistik

Svaret på tekstens indledende spørgsmål om det bedste valg af kommunikationsplatform er den konstruktive journalistik.

Kommunikationsenheder i både private og offentlige virksomheder har en dobbeltrolle. De skal både kunne undersøge og afdække problemer, men samtidig være med til at løse dem. Dobbeltrollen gør den konstruktive journalistik til et oplagt valg som kommunikationsplatform for den interne kommunikation. Journalistikken kan tage afsæt i en kritisk analyse og munde ud i en konstruktiv afsøgning af, hvordan tingene kan gøres bedre.

Hvordan man kan skitsere lokale strategier for brugen af den konstruktive journalistik i den interne kommunikation, bliver et af emnerne i det kommende kursus i corporate journalism. Fra holdbare redaktionelle principper og organisering over konflikthåndtering til vinkling og konceptualisering af historier.

 

Kilder

Kramhøft, Peter. (2000). Journalistik med omtanke. Forlaget Ajour.

Svith, Flemming. Kvalitet i journalistik. Journalistica, nr. 3, s. 45-63, 2006.

 

 

Udgivet i Corporate journalism, forandringskommunikation, intern kommunikation, journalistik, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, konstruktiv journalistik, Kurser i strategisk journalistik, PR | Tagget , , , , , , | Skriv en kommentar

Her er de 10 vigtigste kommunikationsroller

De fleste inden for kommunikationsbranchen starter karrieren som intuitive funktionalister, hvor man i rollen som producent nemt bliver propagandist for en ledelse. Men det fagligt spændende, personligt udviklende og værdiskabende ligger gemt i ni andre roller, som ledelser af virksomheder og organisationer ikke nødvendigvis ved, eller erkender, at de har brug for.

Som journalist har jeg altid undret mig over, hvor let og tilsyneladende ubesværet andre klarer overgangen fra at arbejde som kritiske journalister på medier til en tilværelse på den anden side som presserådgivere, pr-rådgivere eller informationsvognmænd – dvs. propagandister for en virksomhed, en organisation eller en sag.

Denne eksistentielle undren er mit udgangspunkt, når jeg jævnligt lægger op til diskussion for et hold sprællevende journaliststuderende i Århus. Jeg er hyret til, med afsæt i min egen baggrund som journalist og kommunikatør i store virksomheder, at forberede afgangsholdet på den virkelighed, der venter i virksomheder og organisationer. En stor del af de studerende vil i løbet af få år nemlig arbejde som kommunikatører i virksomheder og organisationer og ikke som kritiske journalister i de traditionelle medier.

Jeg fortæller om, hvorfor virksomheder kommunikerer som de gør, om den rivende udvikling, som den interne kommunikation er inde i, og ikke mindst om de forskellige roller, som man kan spille som journalist (og kommunikatør), og om den betydning som journalistikken kan få, når de disse roller skal udfoldes. Har man ambition, mod og selvtillid, og en journalistisk og kommunikativ faglighed at have den i, kan man nemlig facilitere, instruere og spille både bi- og hovedroller i en virksomheds liv. Her følger de 10 vigtigste kommunikationsroller, man kan spille.

1 Producent

Rollen som producent (tekniker) ligger lige for. Journalister er uddannet til at skrive og redigere blade, magasiner, sociale intranet, nyhedsbreve, taler. De kan formidle års- og videnregnskaber og økonomiske rapporteringer, skabe rekrutteringskommunikation og opdatere hjemmesider og sociale medier på løbende bånd.

Rollen som producent eller tekniker har typisk et funktionalistisk udgangspunkt: Kommunikation opfattes som et PR-værktøj eller redskab til at opnå resultater, der kan måles. De fleste starter karrieren som intuitive funktionalister, hvor man som producent nemt bliver propagandister for en ledelse. Det er forudsigeligt og risikofrit, så længe man leverer de produkter, planer og budskabsplatforme, som ledelser efterspørger og forventer. Den funktionalistiske habit er i høj grad karrierefremmende.

Men det fagligt spændende, personligt udviklende og værdiskabende ligger gemt i ni andre roller, som ledelser af virksomheder og organisationer ikke nødvendigvis ved, eller erkender, at de har brug for.

Det er min praktiske erfaring, at man som kommunikationsenhed skal kunne beherske producent-disciplinerne, hvis man vil optjene legitimitet og taleret i en organisation. Og det er samtidig forudsætningen for at kunne erobre nogle af de ni andre kommunikationsroller, som er velbeskrevet i kommunikationsteorien.

(I parentes bemærket er karikaturen på producentrollen den kommunikative makeup-artist og den budskabsindpakkende kasseassistent, som ser det som sin opgave at smøre det interne maskineri).

2 Strateg

I rollen som strateger udvikler vi strategier for både forretning og kommunikation, vi gennemfører analyser, vi rådgiver ledelser, mellemledere og medarbejdere, vi praktiserer kriseledelse, vi udvikler nye mødeformer –  og har altid øje for, om aktiviteterne skaber mening for de mennesker, vi arbejder med.

Forretningsstrategier er sjældent et resultat af enkeltstående beslutninger foretaget af få mennesker, men et resultat af komplicerede processer, hvor interpersonelle relationer og politiske processer spiller en afgørende rolle. Strategi er en menneskelig aktivitet, strategi er noget, vi gør. Al forretning er i en forstand ”forecasting”, dvs. forudsigelser eller prognoser om fremtiden. God intern kommunikation kombineret med viden om markedstendenser kan give virksomheden en ægte konkurrencefordel, simpelthen fordi man, som de første, forudser forandringerne i markedet og kan handle på den viden. Videnvirksomheder har ikke kun én men flere strategier. Strategier skitseres, formuleres, afprøves, fortættes og kommunikeres og bliver til handling gennem den fortløbende dialog i organisationen. Vi bør være optaget af, hvordan vi kan håndtere skabelsen og den løbende udvikling af virksomhedens ”kerne”, samtidig med, at vi assisterer virksomhedens medarbejdere med at håndtere de mange tusinde møder og dialoger med dens stakeholdere.

Til rollen som strateg hører også rådgiverrollen, hvor vi rådgiver ledelser i presse-, medie- og kommunikationsspørgsmål. Rollen som presserådgiver bliver ofte formet efter en PR-skabelon, hvor man foretager taktisk håndtering af kritiske journalister og laver ”presse”, dvs. publicity – gratis omtale i medierne – for resten af pengene.

3 Aktivist

Som aktivister ser vi muligheder og ting, der bør gøres ”fordi det er det rigtige at gøre”, også selvom vi ikke bliver bedt om det. Hver gang vinduet er åbent slår vi til. Teoretikeren Bruce K. Berger mener, at vi udover de kendte roller som tekniker (producent) og strateg, også bør påtage os rollen som aktivist og tage et større ansvar i virksomheder, og i virksomhedens forhold til samfundet – for at kunne gøre det ”rigtige”: Man skal være i stand til at stille spørgsmål og forandre magtstrukturer i organisationer og virksomheder. Som aktivist arbejder man ud fra et helhedssyn og tjener ikke bare virksomhedens ledelse, men alle virksomhedens stakeholdere. Svaret på spørgsmålet, om hvem man egentlig arbejder for, kommer ikke lige nemt til alle.

4 Brobygger

Som brobygger skaber vi trygge rammer (også i fysisk forstand) for relationer mellem medarbejdere og ledelse, mellem kolleger og mellem virksomhed og det omgivende samfund. Vi hjælper medarbejderne med at skabe mening i det, de gør. Vi træner og uddanner ledelse og medarbejdere i både instrumentelle og strategiske emner.

Rollen som brobygger indebærer, at vi også tænker

5 operativt, ved at skabe værktøjer for den interne kommunikation, implementere og evaluere kommunikationsplaner. Den operative rolle hænger sammen med den

6 refleksive, i hvilken vi analyserer ændrede normer og vurderinger i det omgivende samfund, så virksomheden kan foretage nødvendige ændringer i forhold til socialt ansvar og legitimitet. Den operative og refleksive rolle er beskrevet af den svenske kommunikationsforsker Christina Grandien, der har identificeret yderligere to typiske roller, som kommunikatører i en nutidig europæisk virkelighed tager på sig: Rollerne som lærer og leder.

7 Lærer

Som lærer hjælper vi medarbejderne med at få gode kompetencer inden for kommunikation.

8 Leder

Som leder udvikler vi strategier til at understøtte relationer med stakeholdere for at skabe tillid og gensidig forståelse. Kommunikation er en af hovedopgaverne for ledere på alle niveauer.

De hollandske teoretikere Woerkum og Aarts mener, at forudsætningen for at en virksomhed kan overleve, er, at den kontinuerligt reflekterer om sin omverden, sit miljø – sin ”biotop”. Derfor er der også brug for at kunne udforske og forhandle.

9 Udforsker

I rollen som udforsker (explorer) hjælper vi virksomheden med at stille spørgsmål og søge svar for at kunne håndtere de usikkerheder, som er stærkest, eller vigtigst. Processen med at udforske starter med systematisk at identificere ’de relevante andre’; formulere nøglespørgsmål; samle svar; sammensætte et fælles, konsolideret billede; og endelig at fortolke og evaluere det man finder. Indsamling og processering af information er vigtigere for virksomheden end selve den efterfølgende strategiske beslutningsproces.

10 Forhandler

I rollen som forhandler kan man overkomme forskelle og indgå aftaler, der er acceptable for alle stakeholdere. Forhandling er en hverdagsforeteelse, og forhandling handler om meningsskabelse for den enkelte og for virksomheden.  Bevidstheden om forhandlingsaspektet i konversationer er første trin til at gøre kontakter mere effektive. I praksis betyder det, at forhandling drejer sig om at balancere forskellige interesser, så alle parter får noget ud af det. Forhandling er ikke kun en opgave for specialister, alle grupper i en virksomhed forhandler med virksomhedens stakeholdere. Forhandling bør derfor være en del af den professionelle kommunikationskompetence.

Konstant refleksion over roller

Ønsker en kommunikationsenhed at flytte sig fra et liv som overvejende produktionsværksted til en mere kompliceret relationsopbyggende og meningsskabende dagligdag med nye roller, kræver det mod og modenhed, og en konstant refleksion over navigationen mellem det funktionalistiske krav om styring og kontrol – og behovet for at give kommunikationen fri.

Som kommunikatører bliver vi oftest bedømt på vores konkrete indsatser (produkter) – det, som alle kan se. Men en kommunikationsenhed skaber også stor værdi, hvis den er med til at forandre (kommunikations)kulturen i virksomheden i retning af åbenhed, humør, involvering, arbejdsglæde, engagement – og lysten til at dele viden, erfaringer og relationer.

 

Kilder

Aggerholm, H. K. et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.

Berger, B. K., (2005). Power Over, Power With, and Power to Relations: Critical Reflections on Public Relations, the Dominant Coalition, and Activism. Journal of public relations research, 17(1), 5-28.

Johansson, C., Heide, M. (Red). (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

Woerkum, C. V., Aarts, N. (2008). Staying connected. The Communication between organizations and their environment. Corporate Communications: An International Journal, vol. 13, no 2, 2008, 197-211.

 

 

 

Udgivet i aktivisme, corporate communication, funktionalisme, intern kommunikation, journalistik, kommunikationsroller, relationer, strategi | Tagget , , , | Skriv en kommentar

Drop begrebet brand journalism. Stå ved din subjektivitet og bias

Konkurrer med medierne og stjæl deres læsere, hvis du kan, men stå ved din subjektivitet og bias. Smid begrebet brand journalism ud med affaldet. Brands skal være transparente og stå ved det værdifulde indhold, som man er i stand til at skabe på egne betingelser, lyder det fra den amerikanske PR-branche.

“There’s no such thing as brand journalism.”

Begrebet brand journalism er meningsløst. Årsagen er enkel: Hvis formålet er, at øge ROI for en virksomhed ved at skaffe flere kunder, er man ikke i journalistikkens verden. Og hvis man kalder det brandede indhold (content) for journalistik er det skadeligt, fordi læserne vil opfatte det som et forsøg på at snyde dem. I stedet bør man opbygge en troværdighed netop ved at stå ved sin subjektivitet og bias som brand.

Content marketing vs. journalistik

Det er forfriskende, at erkendelsen af at “there’s no such thing as brand journalism,” nu også er nået til PR-branchen selv. Det store amerikanske PR-selskab Contently, som ironisk nok gerne vil være mere end ” a content or marketing company”, forklarer på sin blog nogle af de mange forskelle mellem content marketing (the overarching practice of using information and entertainment to promote a brand or a product) og den uafhængige journalistik:

”It doesn’t matter if your “brand newsroom” is stocked with current or former journalists”(…) “Content marketing with informational value is addressed to the customers. (Current and potential.) Journalism is addressed to the public.”

Det handler ikke blot om semantik, forskellene er vigtige, mener de.

“After all, there’s a reason the “journalism” title is sought after: Journalism is trusted. And brands should still seek to build that same trust. But, ironically, using the term journalism is counterproductive to those efforts.”

Ud med affaldet

Indhold produceret af brands og distribueret på en måde som almindelige medier gør det, er et nyt fænomen, og læserne er stadig ved at lære at forstå det. Det værste et brand kan gøre, er at forvirre læserne. I stedet er det netop tiden til at være transparente og at stå ved, og være stolte over det materiale med informationsværdi, som man er i stand til at skabe som brand. På den måde kan man opbygge en tillid og en troværdighed, som kan vare ved. Det er faktisk muligt for brands at skabe informativt indhold på egne betingelser, der kan konkurrere på kvalitet med de store medier, mener Contently, som leverer denne velturnerede opsang til branchen:

“So, brands: Do quality reporting. Shoot to compete with the best publishers out there, and steal reader attention away from them if you can. Build media empires, and be proud of your efforts. But put the term “brand journalism” out with the trash—and for Pete’s sake, get rid of “synergy” and “contentology” too.”

 

Udgivet i brand journalism, branding, content marketing, ekstern kommunikation, journalistik | Tagget , , , , | Skriv en kommentar

Fanden tage corporate speak

De fleste kommunikationsenheder har en manual, en lille humørdræber, der sætter rigide rammer for den interne kommunikation. Corporate speak, som amerikanerne kalder fænomenet, fører til medier uden relevans og lav troværdighed blandt læserne. Men selv inden for rammerne kan man tilføre redaktionel kvalitet gennem tre redaktionelle værktøjer: genrevalg, stofkategorier og redaktionelle opmærksomhedspunkter.

”Vi er meget godt tilfredse med, hvor mange der læser artiklerne på intranettet, og de ratings vi får, men artiklerne ligner hinanden for meget. Det er simpelt hen svært at se forskel fra gang til gang.”

Piece of cake

Sådan nogenlunde lød oplægget til en opgave, jeg blev stillet af kommunikationsenheden i en stor virksomhed. Min rolle, som en ”der vidste noget om journalistik”, var at komme med forslag til, hvordan, artiklerne kunne gøres mere forskellige og spændende, og samtidig gøre det sjovere for skribenterne at bidrage. Det gjorde heller ikke noget, hvis flere artikler blev vinklet på eller var interessante for medarbejderne.

”Piece of cake”, tænkte jeg. Den ligger til højrebenet for en rutineret journalist med kommunikationsbaggrund.

Den lille humørdræber

Jo, bortset fra, at den redaktionelle forandring skulle ske inden for rammerne af en slags kommunikationsmanual, der sætter rigide rammer for den interne kommunikation. De fleste corporate kommunikationsenheder har sådan en lille humørdræber, der fastlægger, at den interne kommunikation og de interne medier er et PR-redskab for ledelsen. Budskaber fra en altvidende og oplyst ledelse til passivt modtagende publikum af medarbejdere.

Mennesker i træningsdragt

Her er sjældent plads til modsigelse, nuancer eller konkurrerende synspunkter, og ingen ægte forsøg på at involvere medarbejderne. Selv om ledelserne ved festlige lejligheder fremhæver, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, optræder medarbejderne i de interne medier kun som passivt publikum, og når de er med i sjove events i virksomhedens træningsdragter. Deres meninger og viden kommer ikke organiseret og systematisk til udtryk. De bliver ikke taget alvorligt.

PR og pseudo-journalistik

Corporate medier er oftest baseret på usikre tekstkonstruktioner uden journalistikkens fortællestruktur, eller med en tilstræbt pseudo-journalistisk PR-stil med ”virksomheden” som afsender. Kilderne er ikke altid navngivet, som læser ved man ikke, hvem der taler. Teksterne respekterer ikke genrekrav, de kan sågar skifte genre undervejs. Det eneste man kan være sikker på, er, at man ikke bliver overrasket eller udfordret, alle tekster er gennemtygget og godkendt af ledelsen, som uimodsagt spreder sit syn på strategi, forretning og mål.

Propaganda og manipulation

Corporate speak kalder amerikanerne fænomenet. Forfatterne bag den klassiske bog om journalistik i virksomheder, ”Beyond Spin”, Kounalakis, Banks og Daus, kalder den interne kommunikation ”the work of the ”corporate mouthpiece”. Ledelsesmisbruget af propaganda og manipulation er den største trussel mod kvaliteten af den interne kommunikation, mener de amerikanske forfattere: “Organizations must beware the “Pravda challenge,” or a perception of propagandizing.”

Tre redaktionelle værktøjer

Men pyt. Opgaven var klart defineret, og hvis jeg ville bide til rådgiverbollen, måtte jeg gå ind med fuld musik og løse den inden for rammerne. Jeg foreslog at forandre den redaktionelle profil via en begavet anvendelse af tre redaktionelle værktøjer: Nemlig genrevalg, stofkategorier og redaktionelle opmærksomhedspunkter. Jeg fremhævede, at det var vigtigt, at de skrivende var med til at diskutere og prioritere den konkrete indsats.

Genrer skaber klarhed

Genrevalg er vigtige både for skribent og for læser. Genrekonventionerne gør det lettere for skribenten at foretage sine valg om fx fortællepositioner og fremstillingsform (fx fortællende/analyserende/kommenterende). Genrerne kan justere læsernes forventninger, hjælpe dem til at se forskel på artiklerne og bidrage til en bedre forståelse af den sammenhæng kommunikationen foregår i. Den meget lange liste over journalistiske genrer omfatter bl.a. nyheden, interviewet, portrættet.

Aktuel redaktionel tjekliste

De redaktionelle opmærksomhedspunkter i form af en tjekliste er ikke udbredt, har jeg erfaret. En tjekliste er ellers meget anvendelig. Den redaktionelle tjekliste er en konkret udmøntning af det overordnede redaktionelle ønske om fx flere skarpt vinklede, vedkommende og konkrete historier, som bliver læst af lyst, og færre generiske historier, præget af kildeafsmitning, brancheklicheer og corporate, abstrakte vendinger.

Konstant fornyelse

Man kan sammensætte en tjekliste på fem til syv punkter ud fra fx nedenstående bruttoliste. Men under alle omstændigheder er det vigtigt, at listen bliver formuleret, konstant fornyet og sammensat af de skrivende, så den bliver forankret i dagligdagen, og derfor giver mening. Tjeklisten bør bruges før, under og – som evaluering – efter den redaktionelle udgivelsesproces.

  • Har vi det rette miks af stof i denne uge/måned – en god naturlig variation af genrer, stofkategorier, kort og langt?
  • Er rubrikkerne æggende og dækkende?
  • Fænger indledningerne?
  • Læser man denne historie af lyst?
  • Gør historien en forskel for læseren?
  • Lever sproget op til genrens krav?
  • Har vi kilder nok på historien?
  • Er hele historien fortalt?
  • Er vi nysgerrige, dynamiske og direkte?
  • Overrasker vi gennem valg af emne, personer, vinkel eller sprog?
  • Bruger vi kontraster?
  • Har vi humor i vores historier?
  • Har vi lagt nok guldmønter ned gennem historien, og slutter vores historier med et vift med halen?

Hvor er den kommunikative ambition?

Jeg har tit spekuleret over, hvordan fagfolk kan drive medier, som kun få læser, og skrive artikler, som endnu færre læser af lyst. Hvor dagligdagen ikke er drevet af en kommunikativ ambition. Hvorfor bedriver man alibikommunikation? Hvem skriver man for? Sig selv, kollegerne, chefen, chefens chef?

Jeg mener, at man som professionel skal være parat til at sætte sit medie til afstemning blandt læserne/medarbejderne. Gider I at læse det, vi laver? Giver det mening? Gør mediet nogen forskel? Og om nødvendigt drage konsekvensen af svarene.

Tør du sætte dit medie til afstemning?

Det er ikke nok, at mediet bliver læst. Hvis ikke man scorer i den høje ende (75 pct. i nogen/eller høj grad) inden for relevans og troværdighed, har man et problem. Sætter man bladet til afstemning og får en solid læseropbakning, står man til gengæld stærkt overfor ledelseskræfter, der ønsker hurra-medier, hvor solen altid skinner.

Under alle omstændigheder er det altid ganske begavet at spørge medarbejderne, hvad de har brug for at læse og få at vide.

Tør du sætte dit medie til afstemning?

 

 

 

Udgivet i brugbare værktøjer, Corporate journalism, corporate media, intern kommunikation, intranet, journalistik, magasiner, medarbejderblad | Tagget , , , , , , | Skriv en kommentar

Ny dansk forskning: Dialog og involvering gavner også bundlinjen

Dialogbaseret ledelse gavner bundlinjen og skaber medarbejdertilfredshed. Det fremgår af ny dansk forskning. Virksomheder, som formår at involvere deres medarbejdere, klarer sig bedre end topstyrede og regelbaserede virksomheder.

Virksomheder med en ledelse, der gerne indgår i dialog med medarbejderne, har en højere indtjening end topstyrede virksomheder.

Virksomheder, der er karakteriseret ved dialogbaseret ledelse, klarer sig i det hele taget bedre på samtlige undersøgte parametre end virksomheder, der praktiserer en mere regelbaseret ledelsesstil.

Sådan lyder et par af konklusionerne i en forskningsrapport, som i dag bliver omtalt i Jyllands-Posten.

Undersøgelsen ”God ledelse og performance” er ifølge avisen blevet til i et samarbejde mellem forskere fra Aarhus Universitet og organisationen Lederne. Forskerne baserer deres konklusioner på svar fra 3737 medlemmer af Lederne om seks forskellige parametre i virksomhederne: vækst i indtjening, omsætning, effektivitet, medarbejdertilfredshed, medarbejderomsætning og sygefravær.

Involvering tiltrækker dygtige medarbejdere

Forklaringen på at dialogbaserede ledelsesformer klarer sig bedst, kan være, at denne form for ledelse skaber en højere grad af involvering af mennesker i organisationen, siger Valdemar Smith og Tor Eriksson, professorer ved Department of Economics and Business, Aarhus Universitet, som er forfatterne bag undersøgelsen:

”Involvering medfører, at den enkelte motiveres til at yde mere, samt at ledelsesstilen tiltrækker dygtigere medarbejdere. Dertil kommer, at dialog altid åbner nye perspektiver. Virksomheden kan således blive mere produktiv, hvilket undersøgelsen også viser,” siger forskerne til Jyllands-Posten.

Den dialogbaserede ledelsesstil er detaljeret beskrevet i et svensk forskningsprojekt om kommunikativ ledelse.

 

Udgivet i intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse | Tagget , , | Skriv en kommentar

Her er formlen for kommunikativ ledelse – brug den

Det kommunikative lederskab har endnu ikke sat sig spor herhjemme. Det tager tid før forskning bliver omsat fra teori til praksis. I forskningen om det kommunikative lederskab kan ambitiøse kommunikationsenheder og HR-afdelinger få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten. Her tager forskningen den sunde fornuft ved hånden.

Jeg ved godt, at det tager tid, før forskningen siler ned gennem de akademiske lerlag til dagligdagen. Som praktikere er vi langsomme til at optage og omsætte ny viden og forskning, som udfordrer vores intuition og erfaring. Alligevel er jeg overrasket over, at den solide, svenske forskning, der afdækker, hvad god kommunikativ ledelse er, endnu ikke har sat sig synlige spor herhjemme.

På de svenske kommunikatørers hjemmeside ligger analyser, definitioner, cases og værktøjer til gratis download – lige til at gå til. Her kan ambitiøse kommunikationsenheder og HR-afdelinger få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten i deres organisationer og virksomheder.

Viden møder den sunde fornuft

Forskertrioen Johansson, Miller og Hamrin har med afsæt i international forskning og undersøgelser af praksis i store og små svenske virksomheder defineret kommunikativ ledelse sådan:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Mere kompliceret er det ikke. Forskningen tager her den sunde fornuft ved hånden.

Den svenske forskning åbner for et nyt, spændende syn på medarbejdernes rolle i vidensbaserede virksomheder. Moderne ledere bør både involvere medarbejderne i beslutningsprocesser og opmuntre til selvstyring.  Involvering er afgørende, hvis medarbejderne skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces. Og oven i købet er engageret ledelse og medarbejderinvolvering godt for helbredet og det psykiske arbejdsmiljø, dokumenterer forskerne.

Otte principper

Det kommunikative lederskab kan baseres på otte centrale principper, siger forskerne:

Kommunikerende ledere

1. Coacher og giver medarbejdere eget ansvar.

2. Skaber strukturer som understøtter arbejdet.

3. Formulerer tydelige forventninger til kvalitet, produktivitet og professionalisme.

4. Er tilgængelige, respektfulde og interesserer sig for medarbejderne.

5. Løser problemer, giver og søger feedback og taler sin enheds sag.

6. Sætter mål og retning og hjælper andre med at nå deres mål.

7. Skaber bevidste budskaber og hændelser.

8. Muliggør og støtter meningsskabelse.

Forskerne fremhæver, at der ikke findes facitlister for den kommunikerende leder. Kommunikativt lederskab skal i hvert tilfælde tilpasses den organisation, og de specifikke omgivelser og kulturer, som lederskabet skal udfoldes i. Hvert eneste af de otte principper skal diskuteres, udmøntes og omsættes til konkrete svar og handlinger.  Processen tager tid, men hvad gør det, hvis den resulterer i kvalitative forandringer og forbedringer af den konkrete dagligdag?

Den kommunikative leders fire hovedopgaver

Forskerne har gjort det lettere at huske principperne ved at organisere dem i fire hovedopgaver. Den kommunikative leders hovedopgaver er at strukturere, udvikle, interagere og repræsentere:

  1. At strukturere indebærer at tydeliggøre mål og forventninger, definere opgaver, planlægge og fordele opgaver, rekruttere og skabe mening.
  2. Udviklingsopgaven går ud på at coache og træne medarbejderne, give feedback på resultater, løse problemer og opmuntre til selvstyring.
  3. Interaktion indebærer at skabe åbenhed, støtte og løse konflikter.
  4. At repræsentere indebærer at repræsentere gruppen, enheden eller organisationen, holde et vågent øje med omgivelserne, netværke og skabe ressourcer.

Sådan organiserer man

Forskerne betoner, at det er vigtigt, at man løbende måler på, hvor godt det går med at udvikle den kommunikative ledelse. De har seks konkrete anbefalinger til, hvordan man kan gennemføre undersøgelser eller målinger, der holder vand: 1) Sammensæt et analyseteam med repræsentanter for vigtige målgrupper. 2) Tilpas undersøgelsen til den specifikke organisation. 3) Kommuniker formålet med undersøgelsen til deltagerne. 4) Kommuniker resultaterne til deltagerne. 5) Giv en tilbagemelding (feedback) til deltagerne om, hvad der som konsekvens af undersøgelsen skal gennemføres for at sikre forbedringer. 6) Gennemfør jævnlige undersøgelser.

Anbefalingerne kan virke banale, men mange virksomheder kommunikerer hverken før eller efter målinger, de gennemfører ikke forbedringer som konsekvens – eller de springer over målinger i de år, hvor de har en fornemmelse af, at målingerne vil blive negative. Det går selvsagt ud over ledelsens troværdighed, og tager luften ud af medarbejdernes engagement i forbindelse med nye målinger.

Nærmeste chef er stadig vigtigst

De svenske forskere minder os om, at nærmeste chef stadig er organisationens vigtigste kommunikationskanal. Medarbejdere har højere forventninger til personlige møder end til medier. Derfor ligger det største udviklingspotentiale i at forbedre de personlige kanaler – og her kommer den kommunikative formåen i fokus:

”Kommunikerende ledere påvirker organisationens resultat ved at skabe tydelige roller for medarbejdere, engagement, gruppesamhørighed og tillid. Kommunikativt lederskab fører dermed til forbedrede præstationer og resultater på både individ-, gruppe- og organisationsniveau.”

En ny type leder

Den svenske forskning tyder på, at både den karismatiske leder, der leder gennem stærke værdier, og den såkaldte videnskabelige leder, der forsøger at gøre management til et videnskabeligt forehavende ved at sætte ledelse på brøker med modeller, analyser, kontrol og korrektioner, har fået noget at tænke over. For måske er det en helt tredje type leder, vi har brug for i moderne videnvirksomheder: Lederen, der er i stand til at formå sine medarbejdere til selv at organisere deres arbejde. Lederen, der angiver retning og fokus, men som er klog nok til ikke at prøve at lægge den konkrete rute. Den helhedstænkende leders visioner udspringer nemlig ikke blot fra egne tanker, men også fra kommunikationen og interaktionen i det miljø, han repræsenterer.

Hvis ikke lederen afspejler enhedens, afdelingens eller organisationens ambitioner, kan han ikke lede den.

Kilder:

Catrin Johansson, Vernon D. Miller, Solange Hamrin. (2011) ”Kommunikativt lederskap – analys och utveckling av kärnkompetens”. MID Sweden University.

Catrin Johansson, Vernon D. Miller. (2012). ”Kommunikativt ledarskap. Rapport 2. Metod och Process för utvärdering.” MID Sweden University.

 

Udgivet i brugbare værktøjer, intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse | Tagget , , | Skriv en kommentar