10 gode grunde til at journalistikken slår PR i den interne kommunikation

Kommunikationsfolk uden journalistisk baggrund er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Her kan journalistikkens neutrale værktøjer virke frigørende. Når man iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, man tager på sig. Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som i modsætning til den traditionelle PR-tilgang, svarer til behovene i moderne organisationer. 

Et af de spørgsmål, der altid skaber en eftertænksom tavshed på mine kurser om journalistik i virksomheder og organisationer, er dette:

”Hvordan I er kommet frem til, at kommunikationsplatformen på jeres arbejdsplads er baseret på enten en journalistisk eller en PR-tilgang?”

Vælger I platform tilfældigt, eller foretager I et bevidst valg mellem flere muligheder, så den passer til den type virksomhed, I arbejder i? Prøver I at fortolke både udtalte og uudtalte forventninger fra ledelser, der er optaget af topstyring, målopfyldelse og effektivitet– eller fortæller I dem, at de har noget at vælge imellem? Og at valget har store konsekvenser for organisationskulturen og kvaliteten af den interne kommunikation?

Valg mellem enetaler og dialog

Nogle journalister orker næsten ikke at bruge journalistikken i virksomheder eller organisationer, fordi de er bange for at blive opfattet som journalistiske ballademagere. I modsætning hertil har nogle kommunikationsmedarbejdere fået øjnene op for journalistikkens potentiale til at veksle envejskommunikation til dialog i den interne kommunikation. Fælles for alle er dog usikkerheden om, hvordan man får journalistikken ind ad døren? Hvilke forandringsstrategier kan man vælge, overfor en ledelse som alene vurderer kommunikatørernes præstationer i lyset af positive presse- og PR-omtaler?

Her er mine ti gode grunde til, at journalistikken slår PR i den interne kommunikation:

10 gode grunde til at vælge journalistikken

1 Fortællingen har et formål

Journalistik er historiefortælling med et formål. Journalistikken må balancere mellem hvad læserne (medarbejderne) ved, de gerne vil have, og hvad læserne (medarbejderne) ikke ved, at de har behov for. Et journalistisk produkts virkning måles både på, hvor meget det engagerer sit publikum og oplyser det (Svith, 46), og dets evne til at sætte en dagsorden og gøre læserne (medarbejderne) klar til handling.

2 Den er til at forstå

Alle former for journalistik er underlagt et anvendelseskriterium, som indebærer, at den skal kunne forstås af sit publikum. Konsensus kan derfor ikke være et kriterium for journalistikkens kommunikative kvalitet. Journalistiske produkter vil altid blive mødt med modsatrettede kvalitetskrav og bedømmelser, og rækken af berettigede kvalitetskrav fra afsendere og læsere gør journalistikkens kommunikative kvalitet flerdimensional og konfliktfyldt (Svith, 59-60).

3 Velegnet til konfliktløsning

Journalistikken vil afspejle, at der er modsatrettede interesser, konflikter eller flere meninger om den samme sag i en organisation, men den rummer samtidig de dialogiske metoder, som kan bruges i konfliktløsningen.  Journalistikken kan nemlig beskrive en konflikt uden at være en part i den og kan derfor på én gang tjene alle stakeholdere i en organisation.

4 Alt kan efterprøves

I modsætning til PR-tekster, som er baseret på et asymmetrisk grundlag og en magtposition, hvor nogen altid prøver at overtale eller influere nogle andre, er journalistik ideelt en præcis formidling af relevante og kontrollerede fakta om virkeligheden sat ind i en kontekst. Journalistikken skal give et sandfærdigt, relevant, og indsigtsfuldt billede af begivenheder i en sammenhæng, som giver dem mening. Kravet skal overholdes i både den enkelte journalists produkt og i det samlede færdigredigerede produkt (Kramhøft).

Journalistikken favner pålidelige metoder til kontrol af informationer, der lægges åbent frem for læserne: Journalisten giver sig altid til kende som afsender – og fakta, mellemregninger og citater skal kunne tjekkes.

Efterprøvningsdisciplinen skiller journalistik fra andre typer af kommunikation som propaganda, fiktion eller underholdning (Svith, 46).

5 Født til dialog

Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som PR og andre kommunikationsformer ikke har, og svarer til behovene i moderne videnvirksomheder og organisationer, hvor man ikke kan forstille sig udvikling uden en konstant dialog medarbejdere imellem og mellem medarbejdere og ledelse. Den centrale kvalifikation i enhver organisation er evnen at føre en samtale.

Ægte dialog indebærer, at begge parter ønsker at flytte sig som konsekvens af dialogen. Habermas minder os om, at dialog kun kan være etisk i det øjeblik, at man opgiver sine magtpositioner for at lade de rationelle argumenter være styrende for dialogens udfald. En dialog bør baseres på en stiltiende kontrakt om, at det sagte skal være forståeligt, at vi tror på, at den anden part er oprigtig, taler sandt og er i stand til at efterleve de eventuelle løfter, som dialogen indebærer. I modsat fald vil enhver samtale være meningsløs.

6 Favner det modsatte synspunkt

De journalistiske konventioner kræver, at man fortæller hele historien med åbne kilder og inddragelse af det modsatte synspunkt. Det er i sig selv dialogfremmende.

7 Ingen ejer journalistikken

Journalistikkens metoder er neutrale. I modsætning til medier og kommunikationskanaler kan journalistikkens metoder, værdier og konventioner ikke ejes af nogen.

8 Genrer styrer forventninger

I modsætning til PR er journalistikken altid baseret på genrer. Genrevalg er vigtig både for den skrivende og den læsende. Genrekonventionerne gør det lettere for skribenten at foretage sine valg af fortællepositioner og fremstillingsform (fx fortællende/analyserende/kommenterende). Genrer som fx nyheden, reportagen, interviewet, den vinklede baggrundshistorie justerer læsernes forventninger og bidrager gennem sin genkendelige struktur til en bedre forståelse af kommunikationen. Læserne kan umiddelbart genkende genrer og opbygning af både artikler og den samlede redaktionelle udgivelse.

9 Den journalistiske rolle er frigørende

Ikke-journalister er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Journalistikkens neutrale værktøjer er frigørende. Når kommunikationsmedarbejderen iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, hun tager på sig.

10 Gør op med det privilegerede syn

Hvis ikke journalistik, hvad så? Ikke-journalistiske tekster træffer tilfældige valg, både hvad angår genrer, kilder, valg af fakta, fortællevinkel og afsenderposition: Hvem taler egentlig til hvem i denne tekst?

Ikke-journalistiske PR-tekster formidler et privilegeret syn på virksomheden, som forudsætter en tro på, at der findes et privilegeret perspektiv hvorfra en organisation kan overskue sin kommunikation i dens totalitet. En sådan evne er en illusion; der findes ikke et privilegeret perspektiv, hvorfra en virksomhed kan betragtes og beskrives i sin helhed. Alle beskrivelser indebærer valg og fravalg, og andre beskrivelser, vinkler og historier er derfor altid mulige.

Journalistikken gør op med de udvalgtes magt til alene at definere og fortælle historien.

Den konstruktive journalistik

Svaret på tekstens indledende spørgsmål om det bedste valg af kommunikationsplatform er den konstruktive journalistik.

Kommunikationsenheder i både private og offentlige virksomheder har en dobbeltrolle. De skal både kunne undersøge og afdække problemer, men samtidig være med til at løse dem. Dobbeltrollen gør den konstruktive journalistik til et oplagt valg som kommunikationsplatform for den interne kommunikation. Journalistikken kan tage afsæt i en kritisk analyse og munde ud i en konstruktiv afsøgning af, hvordan tingene kan gøres bedre.

Hvordan man kan skitsere lokale strategier for brugen af den konstruktive journalistik i den interne kommunikation, bliver et af emnerne i det kommende kursus i corporate journalism. Fra holdbare redaktionelle principper og organisering over konflikthåndtering til vinkling og konceptualisering af historier.

 

Kilder

Kramhøft, Peter. (2000). Journalistik med omtanke. Forlaget Ajour.

Svith, Flemming. Kvalitet i journalistik. Journalistica, nr. 3, s. 45-63, 2006.

 

 

Udgivet i Corporate journalism, forandringskommunikation, intern kommunikation, journalistik, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, konstruktiv journalistik, Kurser i strategisk journalistik, PR | Tagget , , , , , , | Skriv en kommentar

Status på bloggen: Naivitet som faglig strategi

I sommer har jeg nydt en række gode læseoplevelser som Thomas Pynchons underholdende civilisationskritik ’Det dybe net’; Pierre Lemaitres elegante krimitrilogi ’Irène’, ’Alex’ og ’Camille’; og Cormac McCarthys hovedværk om menneskelig ondskab ’Blodets meridian’. Ikke siden Roberto Bolanos rejse i mørket med ’2666’ har jeg haft behov for at dele en bog op i små bidder for at kunne overkomme den. Talrige læsemærker ridset af nervøse negle i biblioteksbogens margen viste, at jeg ikke var alene om oplevelsen.

Det døve øre og det blinde øje

I modsætning til den store litteratur, der bliver husket, må døgnjournalistikken leve med, at den har et kort liv før glemslen.

En af de journalistiske artikler jeg dog har tænkt meget over i sommer, var Informations prisværdige historie under årets Tour de France om tavshedens lov inden for cykelsporten. Hvordan har det været muligt at opretholde tavsheden om doping i cykelsporten i så mange år? spurgte artiklen.

En af årsagerne var ’sportsfan-baseret’ journalistik, hvor man skrev på begejstring og fascination, og ukritisk undlod at grave, fordi det ville ødelægge den fælles historie. Som en presset cykelrytter sagde til en nærgående journalist: ”Husk nu, vi er i samme båd.”

En anden ellers dygtig journalist erkender, at han gennem årene sandsynligvis har vendt det døve øre og det blinde øje til: ”Jeg har valgt at være naiv.”

Et bevidst valg af naivitet som faglig strategi. Journalisten ser væk, hvor han burde have fastholdt blikket.

Fan-journalistikken trives

Den døve og blinde og bevidst naive fan-begejstring stortrives stadig inden for sportsjournalistikken, men også inden for musik og underholdning, på modesiderne, i gadgets-journalistikken, og ikke mindst i den stærkt voksende blog-verden er skellet mellem sponsorvenlige tekster og oplysende journalistik visket ud. Det hele er et fedt.

I virksomheders og organisationers interne og eksterne kommunikation antager naiviteten andre former, her bruger man sin kommunikative faglighed til at smøre maskineriet og pakke budskaber pænt ind, hvor man måske burde have tiltaget sig andre roller.

Journalistikken brugt strategisk

Jeg er for tiden ved at forberede nyt materiale til, hvordan man kan veksle envejskommunikation til dialog i den interne kommunikation. På diplomkurset i corporate journalism på DMJX arbejder vi med at skabe værdi i organisationer og virksomheder ved at bruge journalistikken strategisk. Der er kursusstart i oktober.

Har du lyst til at være med til at udvikle og skræddersy kommunikationsløsninger til netop din arbejdsplads, er det en god idé at kontakte DMJX og lufte interessen i løbet af august.

Måske ses vi?

Indtil da kan du varme op med denne blogtekst, som jeg publicerer i morgen ved daggry: ”10 gode grunde til at journalistikken slår PR i den interne kommunikation.”

 

 

Udgivet i Om bloggen | Tagget | Skriv en kommentar

Kursusreklame: Nyt kursus i strategisk journalistik

Har du brug for at kunne etablere en troværdig platform for en kontinuerlig medlemsdiskussion om strategi og retning på et demokratisk grundlag i en fag- eller en medlemsorganisation? Eller har du som kommunikationsmedarbejder brug for at skabe en sammenhængende journalistisk platform for den interne kommunikation i en privat virksomhed eller offentlig organisation?

Nu kan du tilmelde dig det kommende diplomkursus i den strategiske brug af journalistikken i virksomheder og organisationer, hvor jeg er gennemgående underviser.

Troværdigt alternativ til PR

Kurset finder sted på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole i Emdrup (København). Det er velegnet for både kommunikationsmedarbejdere, der savner den journalistiske faglighed, og for journalister, der savner den kommunikative faglighed, og som søger et troværdigt alternativ til den PR-dominerede og top down baserede tilgang til kommunikation.

Kurset handler om de mange måder journalistikken kan bringes i spil for at udvikle virksomheder og organisationer konstruktivt ved at involvere medarbejderne, og om hvad der skal til, hvis journalistikken skal vokse og blive til en egentlig platform for virksomhedens kommunikation.

Stor spændvidde

For få måneder siden havde jeg det seneste hold kursister til eksamen, hvor de fremlagde deres 16 sider lange rapporter om, hvordan man kan skabe en troværdig, sammenhængende journalistisk platform. Spændvidden af emner var som sædvanlig bred: Fra journalistisk kriseledelse over magasiner, sociale intranet, hjemmesider og intern kommunikation til journalistisk thought leadership og journalistisk baseret medlemskommunikation. Journalistikken er særdeles anvendelig i både store koncerner og i mindre virksomheder og organisationer.

Dobbeltrolle

Kommunikationsafdelingen i en moderne virksomhed spiller en dobbeltrolle. Den skal både kunne beskrive problemer og være med til at løse dem. Den konstruktive journalistik, der insisterer på at kritik og løsningsmuligheder skal gå hånd i hånd, er en oplagt platform for den interne kommunikation.

Journalistik skaber dialog

Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som andre kommunikationsformer ikke rummer. Vi lærer at udnytte disse muligheder til at skabe kvalitet og værdi i både den interne og eksterne kommunikation.

Diplomkurset veksler mellem oplæg, dialog og cases. Kurset er lagt til rette, så man selv er mest muligt på, for man lærer bedst, når man selv formulerer sig.

Journalistik kan forandre virksomheder

På kurset gennemgår vi corporate communication, corporate branding og integreret kommunikation, dvs. hvordan virksomheder og organisationer kommunikerer. Vi undersøger teorierne bag forandringsprocesser og kravene til god forandringskommunikation, og vi ser på de mange kommunikationsroller, man kan tage på sig i den interne kommunikation.

Sådan skaber vi mening

En forsker fremlægger ny viden om, hvordan medarbejdere i virksomheder skaber mening i det, de gør, og hvordan god kommunikation kan understøtte denne meningsskabelse (sensemaking). Undervisningen bygger på vidensbaseret kommunikationsforskning.

Ring eller skriv gerne til mig, hvis du ønsker at vide mere.

 

Udgivet i Kurser i strategisk journalistik | Tagget | Skriv en kommentar

Bloggen fejrer jubilæum og gør status: Her er 43 brugbare links

Jeg arbejdede engang i en virksomhed, som var så stor og kompleks, at vi blev nødt til lave en rejseguide (Turen går til) for at hjælpe kunder – og medarbejdere – med at finde rundt. Her på bloggen beder gæster om hjælp til at finde vej i et fire år tykt lag af tekster om kommunikation og journalistik. En hurtig søgemaskine, indholdskategorier og tags rækker åbenbart ikke. Jeg har derfor udvalgt 43 nyttige links, og samlet dem i pæne forårsbuketter efter emne.

Dagens tekst er i øvrigt nr. 100, der bliver publiceret på denne blog. Jeg vil fejre jubilæet med sæsonens første familiepicnic til stranden, så snart solen får brændt skyerne af. Kuglegrillen er allerede børstet så messingen skinner, og strandkurven skal pakkes med brød, salat, lam og yndlingsvinen, Sagrantino. Og mens jeg nyder vinen fra Montefalco, kan du starte læsningen. Det hedder arbejdsdeling.

Her starter du

Hvordan kommer man i gang med at ændre en organisation? Det er næsten ligegyldigt, hvor man starter en forandring. Begynd der, hvor både behovet og energien er til stede, men husk at forandring er et fælles projekt. Man kan ikke forandre uden selv at blive forandret.

1 Somme tider er mavefornemmelsen nok

2 Kommunikationsplatform: Kultur er vigtigere end strategi

3 Brug videnregnskabet som strategisk ”forecast” af handlemuligheder

Forandring fryder, hvis den er nødvendig

Omstillingsparat? Ja, men til hvad? En af de basale skillelinjer i forandringsprocesser går mellem information og kommunikation: Om vi ude på at manipulere og umyndigøre mennesker, eller om vi ønsker at gøre mennesker i stand til at sige til og fra.

4 Omstillingsparat: Ja, men hvad er det lige, vi skal omstilles til?

5 Forandring: Indstilling er vigtigere end modeller

6 Forandringens Frelsens Hær synger kopisange

7 Forandring kommer nedefra

8 Stol på gejsten i forandring

9 Taber det skrevne ord terræn?

10 25 spørgsmål før en forandring

11 Aktionsforskning: Forandring gennem involvering

Meningen skaber du selv

Sensemaking – eller meningsskabelse, som vi siger på dansk, er et helt centralt begreb i den moderne kommunikationsforståelse. Meningen eksisterer ikke på forhånd, den skal konstrueres. Af os selv – alene og i fælleskab.

12 Sådan skaber vi mening for os selv

13 Sådan skaber man mening i fællesskab

Sådan gør man

Meningsskabelse kan være godt nok, men hvad med nogle værktøjer, man kan bruge til noget? Kommunikationsfolk i Kansas-tøj elsker værktøjer.

14 Sådan skaber man det gode medarbejderblad

15 Medarbejderbladet slår stadigvæk personalebladet

16 Magasiner skaber loyalitet – men hvordan?

17 Dokumentation: Kundemagasiner virker

18 Krisemodel på størrelse med et frimærke

19 Her er de bedste kommunikationskanaler til forandring

20 Egennytten driver de sociale intranet

Er du producent eller meningsskaber?

Man kan få sit kommunikationsliv til at gå med at pudse værktøjer og fedte med tekster, men dagen kommer, hvor man må se i øjnene, at man er nødt til at vælge mellem forskellige roller. Og at valgene har konsekvenser.

21 Her er de 10 vigtigste kommunikationsroller

22 Fanden tage corporate speak

23 Intern kommunikation uden spin og propaganda

24 Giv medarbejderne licens til at kommunikere

25 Kommunikative makeupartister, er det alt, vi er?

26 Seks benspænd, der forhindrer dig i at gøre det rigtige

27 Enarmet rugbrødsarbejder eller bling-bling artist?

28 10 måder at skabe kommunikativ værdi for din virksomhed

29 Når den interne kommunikation er dødssyg

Journalistikken slår PR i den interne kommunikation

Kommunikationsenheder har en dobbeltrolle. De skal både kunne undersøge og afdække problemer, men samtidig være med til at løse dem. Man får en kort karriere som kommunikatør, hvis man ikke forstår netop det vilkår. Dobbeltrollen gør den konstruktive journalistik til et oplagt valg som basis eller kommunikationsplatform for den interne kommunikation. Journalistikken slår den topstyrede PR i den interne kommunikation:

30 Når aktivismen møder den konstruktive journalistik

31 Smitter journalistikken den øvrige kommunikation?

32 Den interne kommunikation skal kunne rumme kritik og tvivl

33 Hvor meget jomfru behøver man at være?

34 Strategic corporate journalism på moderne dansk

35 ”Vi vil så gerne på forsiden”

36 Det lyder, føles og ser ud som journalistik. Men det er brand journalism.

37 PR, brand journalism og thought leadership

38 Journalistik sælger

39 Hvad Monocle kan lære os: Hellere troværdig end cool

Kommunikativ ledelse

Trænger din nærmeste leder til inspiration, eller mangler du selv et grundlag for at lede? Forskere har fundet formlen på kommunikativ ledelse, den er enkel og baseret på sund fornuft.

40 Her er formlen for kommunikativ ledelse – brug den

41 Kommunikativt lederskab mod barske chefer

42 Sådan måler man kommunikativ ledelse

Kommunikation kan ikke klare alt

Det hører til kommunikationsfaget at kunne identificere de problemer, som ikke kan løses med kommunikation alene. Det er derfor passende at slutte med dette link:

43 Alt det som kommunikation ikke kan klare

Udgivet i Om bloggen | Tagget | Skriv en kommentar

Her er de 10 vigtigste kommunikationsroller

De fleste inden for kommunikationsbranchen starter karrieren som intuitive funktionalister, hvor man i rollen som producent nemt bliver propagandist for en ledelse. Men det fagligt spændende, personligt udviklende og værdiskabende ligger gemt i ni andre roller, som ledelser af virksomheder og organisationer ikke nødvendigvis ved, eller erkender, at de har brug for.

Som journalist har jeg altid undret mig over, hvor let og tilsyneladende ubesværet andre klarer overgangen fra at arbejde som kritiske journalister på medier til en tilværelse på den anden side som presserådgivere, pr-rådgivere eller informationsvognmænd – dvs. propagandister for en virksomhed, en organisation eller en sag.

Denne eksistentielle undren er mit udgangspunkt, når jeg jævnligt lægger op til diskussion for et hold sprællevende journaliststuderende i Århus. Jeg er hyret til, med afsæt i min egen baggrund som journalist og kommunikatør i store virksomheder, at forberede afgangsholdet på den virkelighed, der venter i virksomheder og organisationer. En stor del af de studerende vil i løbet af få år nemlig arbejde som kommunikatører i virksomheder og organisationer og ikke som kritiske journalister i de traditionelle medier.

Jeg fortæller om, hvorfor virksomheder kommunikerer som de gør, om den rivende udvikling, som den interne kommunikation er inde i, og ikke mindst om de forskellige roller, som man kan spille som journalist (og kommunikatør), og om den betydning som journalistikken kan få, når de disse roller skal udfoldes. Har man ambition, mod og selvtillid, og en journalistisk og kommunikativ faglighed at have den i, kan man nemlig facilitere, instruere og spille både bi- og hovedroller i en virksomheds liv. Her følger de 10 vigtigste kommunikationsroller, man kan spille.

1 Producent

Rollen som producent (tekniker) ligger lige for. Journalister er uddannet til at skrive og redigere blade, magasiner, sociale intranet, nyhedsbreve, taler. De kan formidle års- og videnregnskaber og økonomiske rapporteringer, skabe rekrutteringskommunikation og opdatere hjemmesider og sociale medier på løbende bånd.

Rollen som producent eller tekniker har typisk et funktionalistisk udgangspunkt: Kommunikation opfattes som et PR-værktøj eller redskab til at opnå resultater, der kan måles. De fleste starter karrieren som intuitive funktionalister, hvor man som producent nemt bliver propagandister for en ledelse. Det er forudsigeligt og risikofrit, så længe man leverer de produkter, planer og budskabsplatforme, som ledelser efterspørger og forventer. Den funktionalistiske habit er i høj grad karrierefremmende.

Men det fagligt spændende, personligt udviklende og værdiskabende ligger gemt i ni andre roller, som ledelser af virksomheder og organisationer ikke nødvendigvis ved, eller erkender, at de har brug for.

Det er min praktiske erfaring, at man som kommunikationsenhed skal kunne beherske producent-disciplinerne, hvis man vil optjene legitimitet og taleret i en organisation. Og det er samtidig forudsætningen for at kunne erobre nogle af de ni andre kommunikationsroller, som er velbeskrevet i kommunikationsteorien.

(I parentes bemærket er karikaturen på producentrollen den kommunikative makeup-artist og den budskabsindpakkende kasseassistent, som ser det som sin opgave at smøre det interne maskineri).

2 Strateg

I rollen som strateger udvikler vi strategier for både forretning og kommunikation, vi gennemfører analyser, vi rådgiver ledelser, mellemledere og medarbejdere, vi praktiserer kriseledelse, vi udvikler nye mødeformer –  og har altid øje for, om aktiviteterne skaber mening for de mennesker, vi arbejder med.

Forretningsstrategier er sjældent et resultat af enkeltstående beslutninger foretaget af få mennesker, men et resultat af komplicerede processer, hvor interpersonelle relationer og politiske processer spiller en afgørende rolle. Strategi er en menneskelig aktivitet, strategi er noget, vi gør. Al forretning er i en forstand ”forecasting”, dvs. forudsigelser eller prognoser om fremtiden. God intern kommunikation kombineret med viden om markedstendenser kan give virksomheden en ægte konkurrencefordel, simpelthen fordi man, som de første, forudser forandringerne i markedet og kan handle på den viden. Videnvirksomheder har ikke kun én men flere strategier. Strategier skitseres, formuleres, afprøves, fortættes og kommunikeres og bliver til handling gennem den fortløbende dialog i organisationen. Vi bør være optaget af, hvordan vi kan håndtere skabelsen og den løbende udvikling af virksomhedens ”kerne”, samtidig med, at vi assisterer virksomhedens medarbejdere med at håndtere de mange tusinde møder og dialoger med dens stakeholdere.

Til rollen som strateg hører også rådgiverrollen, hvor vi rådgiver ledelser i presse-, medie- og kommunikationsspørgsmål. Rollen som presserådgiver bliver ofte formet efter en PR-skabelon, hvor man foretager taktisk håndtering af kritiske journalister og laver ”presse”, dvs. publicity – gratis omtale i medierne – for resten af pengene.

3 Aktivist

Som aktivister ser vi muligheder og ting, der bør gøres ”fordi det er det rigtige at gøre”, også selvom vi ikke bliver bedt om det. Hver gang vinduet er åbent slår vi til. Teoretikeren Bruce K. Berger mener, at vi udover de kendte roller som tekniker (producent) og strateg, også bør påtage os rollen som aktivist og tage et større ansvar i virksomheder, og i virksomhedens forhold til samfundet – for at kunne gøre det ”rigtige”: Man skal være i stand til at stille spørgsmål og forandre magtstrukturer i organisationer og virksomheder. Som aktivist arbejder man ud fra et helhedssyn og tjener ikke bare virksomhedens ledelse, men alle virksomhedens stakeholdere. Svaret på spørgsmålet, om hvem man egentlig arbejder for, kommer ikke lige nemt til alle.

4 Brobygger

Som brobygger skaber vi trygge rammer (også i fysisk forstand) for relationer mellem medarbejdere og ledelse, mellem kolleger og mellem virksomhed og det omgivende samfund. Vi hjælper medarbejderne med at skabe mening i det, de gør. Vi træner og uddanner ledelse og medarbejdere i både instrumentelle og strategiske emner.

Rollen som brobygger indebærer, at vi også tænker

5 operativt, ved at skabe værktøjer for den interne kommunikation, implementere og evaluere kommunikationsplaner. Den operative rolle hænger sammen med den

6 refleksive, i hvilken vi analyserer ændrede normer og vurderinger i det omgivende samfund, så virksomheden kan foretage nødvendige ændringer i forhold til socialt ansvar og legitimitet. Den operative og refleksive rolle er beskrevet af den svenske kommunikationsforsker Christina Grandien, der har identificeret yderligere to typiske roller, som kommunikatører i en nutidig europæisk virkelighed tager på sig: Rollerne som lærer og leder.

7 Lærer

Som lærer hjælper vi medarbejderne med at få gode kompetencer inden for kommunikation.

8 Leder

Som leder udvikler vi strategier til at understøtte relationer med stakeholdere for at skabe tillid og gensidig forståelse. Kommunikation er en af hovedopgaverne for ledere på alle niveauer.

De hollandske teoretikere Woerkum og Aarts mener, at forudsætningen for at en virksomhed kan overleve, er, at den kontinuerligt reflekterer om sin omverden, sit miljø – sin ”biotop”. Derfor er der også brug for at kunne udforske og forhandle.

9 Udforsker

I rollen som udforsker (explorer) hjælper vi virksomheden med at stille spørgsmål og søge svar for at kunne håndtere de usikkerheder, som er stærkest, eller vigtigst. Processen med at udforske starter med systematisk at identificere ’de relevante andre’; formulere nøglespørgsmål; samle svar; sammensætte et fælles, konsolideret billede; og endelig at fortolke og evaluere det man finder. Indsamling og processering af information er vigtigere for virksomheden end selve den efterfølgende strategiske beslutningsproces.

10 Forhandler

I rollen som forhandler kan man overkomme forskelle og indgå aftaler, der er acceptable for alle stakeholdere. Forhandling er en hverdagsforeteelse, og forhandling handler om meningsskabelse for den enkelte og for virksomheden.  Bevidstheden om forhandlingsaspektet i konversationer er første trin til at gøre kontakter mere effektive. I praksis betyder det, at forhandling drejer sig om at balancere forskellige interesser, så alle parter får noget ud af det. Forhandling er ikke kun en opgave for specialister, alle grupper i en virksomhed forhandler med virksomhedens stakeholdere. Forhandling bør derfor være en del af den professionelle kommunikationskompetence.

Konstant refleksion over roller

Ønsker en kommunikationsenhed at flytte sig fra et liv som overvejende produktionsværksted til en mere kompliceret relationsopbyggende og meningsskabende dagligdag med nye roller, kræver det mod og modenhed, og en konstant refleksion over navigationen mellem det funktionalistiske krav om styring og kontrol – og behovet for at give kommunikationen fri.

Som kommunikatører bliver vi oftest bedømt på vores konkrete indsatser (produkter) – det, som alle kan se. Men en kommunikationsenhed skaber også stor værdi, hvis den er med til at forandre (kommunikations)kulturen i virksomheden i retning af åbenhed, humør, involvering, arbejdsglæde, engagement – og lysten til at dele viden, erfaringer og relationer.

 

Kilder

Aggerholm, H. K. et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.

Berger, B. K., (2005). Power Over, Power With, and Power to Relations: Critical Reflections on Public Relations, the Dominant Coalition, and Activism. Journal of public relations research, 17(1), 5-28.

Johansson, C., Heide, M. (Red). (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

Woerkum, C. V., Aarts, N. (2008). Staying connected. The Communication between organizations and their environment. Corporate Communications: An International Journal, vol. 13, no 2, 2008, 197-211.

 

 

 

Udgivet i aktivisme, corporate communication, funktionalisme, intern kommunikation, journalistik, kommunikationsroller, relationer, strategi | Tagget , , , | Skriv en kommentar

Drop begrebet brand journalism. Stå ved din subjektivitet og bias

Konkurrer med medierne og stjæl deres læsere, hvis du kan, men stå ved din subjektivitet og bias. Smid begrebet brand journalism ud med affaldet. Brands skal være transparente og stå ved det værdifulde indhold, som man er i stand til at skabe på egne betingelser, lyder det fra den amerikanske PR-branche.

“There’s no such thing as brand journalism.”

Begrebet brand journalism er meningsløst. Årsagen er enkel: Hvis formålet er, at øge ROI for en virksomhed ved at skaffe flere kunder, er man ikke i journalistikkens verden. Og hvis man kalder det brandede indhold (content) for journalistik er det skadeligt, fordi læserne vil opfatte det som et forsøg på at snyde dem. I stedet bør man opbygge en troværdighed netop ved at stå ved sin subjektivitet og bias som brand.

Content marketing vs. journalistik

Det er forfriskende, at erkendelsen af at “there’s no such thing as brand journalism,” nu også er nået til PR-branchen selv. Det store amerikanske PR-selskab Contently, som ironisk nok gerne vil være mere end ” a content or marketing company”, forklarer på sin blog nogle af de mange forskelle mellem content marketing (the overarching practice of using information and entertainment to promote a brand or a product) og den uafhængige journalistik:

”It doesn’t matter if your “brand newsroom” is stocked with current or former journalists”(…) “Content marketing with informational value is addressed to the customers. (Current and potential.) Journalism is addressed to the public.”

Det handler ikke blot om semantik, forskellene er vigtige, mener de.

“After all, there’s a reason the “journalism” title is sought after: Journalism is trusted. And brands should still seek to build that same trust. But, ironically, using the term journalism is counterproductive to those efforts.”

Ud med affaldet

Indhold produceret af brands og distribueret på en måde som almindelige medier gør det, er et nyt fænomen, og læserne er stadig ved at lære at forstå det. Det værste et brand kan gøre, er at forvirre læserne. I stedet er det netop tiden til at være transparente og at stå ved, og være stolte over det materiale med informationsværdi, som man er i stand til at skabe som brand. På den måde kan man opbygge en tillid og en troværdighed, som kan vare ved. Det er faktisk muligt for brands at skabe informativt indhold på egne betingelser, der kan konkurrere på kvalitet med de store medier, mener Contently, som leverer denne velturnerede opsang til branchen:

“So, brands: Do quality reporting. Shoot to compete with the best publishers out there, and steal reader attention away from them if you can. Build media empires, and be proud of your efforts. But put the term “brand journalism” out with the trash—and for Pete’s sake, get rid of “synergy” and “contentology” too.”

 

Udgivet i brand journalism, branding, content marketing, ekstern kommunikation, journalistik | Tagget , , , , | Skriv en kommentar

Fanden tage corporate speak

De fleste kommunikationsenheder har en manual, en lille humørdræber, der sætter rigide rammer for den interne kommunikation. Corporate speak, som amerikanerne kalder fænomenet, fører til medier uden relevans og lav troværdighed blandt læserne. Men selv inden for rammerne kan man tilføre redaktionel kvalitet gennem tre redaktionelle værktøjer: genrevalg, stofkategorier og redaktionelle opmærksomhedspunkter.

”Vi er meget godt tilfredse med, hvor mange der læser artiklerne på intranettet, og de ratings vi får, men artiklerne ligner hinanden for meget. Det er simpelt hen svært at se forskel fra gang til gang.”

Piece of cake

Sådan nogenlunde lød oplægget til en opgave, jeg blev stillet af kommunikationsenheden i en stor virksomhed. Min rolle, som en ”der vidste noget om journalistik”, var at komme med forslag til, hvordan, artiklerne kunne gøres mere forskellige og spændende, og samtidig gøre det sjovere for skribenterne at bidrage. Det gjorde heller ikke noget, hvis flere artikler blev vinklet på eller var interessante for medarbejderne.

”Piece of cake”, tænkte jeg. Den ligger til højrebenet for en rutineret journalist med kommunikationsbaggrund.

Den lille humørdræber

Jo, bortset fra, at den redaktionelle forandring skulle ske inden for rammerne af en slags kommunikationsmanual, der sætter rigide rammer for den interne kommunikation. De fleste corporate kommunikationsenheder har sådan en lille humørdræber, der fastlægger, at den interne kommunikation og de interne medier er et PR-redskab for ledelsen. Budskaber fra en altvidende og oplyst ledelse til passivt modtagende publikum af medarbejdere.

Mennesker i træningsdragt

Her er sjældent plads til modsigelse, nuancer eller konkurrerende synspunkter, og ingen ægte forsøg på at involvere medarbejderne. Selv om ledelserne ved festlige lejligheder fremhæver, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, optræder medarbejderne i de interne medier kun som passivt publikum, og når de er med i sjove events i virksomhedens træningsdragter. Deres meninger og viden kommer ikke organiseret og systematisk til udtryk. De bliver ikke taget alvorligt.

PR og pseudo-journalistik

Corporate medier er oftest baseret på usikre tekstkonstruktioner uden journalistikkens fortællestruktur, eller med en tilstræbt pseudo-journalistisk PR-stil med ”virksomheden” som afsender. Kilderne er ikke altid navngivet, som læser ved man ikke, hvem der taler. Teksterne respekterer ikke genrekrav, de kan sågar skifte genre undervejs. Det eneste man kan være sikker på, er, at man ikke bliver overrasket eller udfordret, alle tekster er gennemtygget og godkendt af ledelsen, som uimodsagt spreder sit syn på strategi, forretning og mål.

Propaganda og manipulation

Corporate speak kalder amerikanerne fænomenet. Forfatterne bag den klassiske bog om journalistik i virksomheder, ”Beyond Spin”, Kounalakis, Banks og Daus, kalder den interne kommunikation ”the work of the ”corporate mouthpiece”. Ledelsesmisbruget af propaganda og manipulation er den største trussel mod kvaliteten af den interne kommunikation, mener de amerikanske forfattere: “Organizations must beware the “Pravda challenge,” or a perception of propagandizing.”

Tre redaktionelle værktøjer

Men pyt. Opgaven var klart defineret, og hvis jeg ville bide til rådgiverbollen, måtte jeg gå ind med fuld musik og løse den inden for rammerne. Jeg foreslog at forandre den redaktionelle profil via en begavet anvendelse af tre redaktionelle værktøjer: Nemlig genrevalg, stofkategorier og redaktionelle opmærksomhedspunkter. Jeg fremhævede, at det var vigtigt, at de skrivende var med til at diskutere og prioritere den konkrete indsats.

Genrer skaber klarhed

Genrevalg er vigtige både for skribent og for læser. Genrekonventionerne gør det lettere for skribenten at foretage sine valg om fx fortællepositioner og fremstillingsform (fx fortællende/analyserende/kommenterende). Genrerne kan justere læsernes forventninger, hjælpe dem til at se forskel på artiklerne og bidrage til en bedre forståelse af den sammenhæng kommunikationen foregår i. Den meget lange liste over journalistiske genrer omfatter bl.a. nyheden, interviewet, portrættet.

Aktuel redaktionel tjekliste

De redaktionelle opmærksomhedspunkter i form af en tjekliste er ikke udbredt, har jeg erfaret. En tjekliste er ellers meget anvendelig. Den redaktionelle tjekliste er en konkret udmøntning af det overordnede redaktionelle ønske om fx flere skarpt vinklede, vedkommende og konkrete historier, som bliver læst af lyst, og færre generiske historier, præget af kildeafsmitning, brancheklicheer og corporate, abstrakte vendinger.

Konstant fornyelse

Man kan sammensætte en tjekliste på fem til syv punkter ud fra fx nedenstående bruttoliste. Men under alle omstændigheder er det vigtigt, at listen bliver formuleret, konstant fornyet og sammensat af de skrivende, så den bliver forankret i dagligdagen, og derfor giver mening. Tjeklisten bør bruges før, under og – som evaluering – efter den redaktionelle udgivelsesproces.

  • Har vi det rette miks af stof i denne uge/måned – en god naturlig variation af genrer, stofkategorier, kort og langt?
  • Er rubrikkerne æggende og dækkende?
  • Fænger indledningerne?
  • Læser man denne historie af lyst?
  • Gør historien en forskel for læseren?
  • Lever sproget op til genrens krav?
  • Har vi kilder nok på historien?
  • Er hele historien fortalt?
  • Er vi nysgerrige, dynamiske og direkte?
  • Overrasker vi gennem valg af emne, personer, vinkel eller sprog?
  • Bruger vi kontraster?
  • Har vi humor i vores historier?
  • Har vi lagt nok guldmønter ned gennem historien, og slutter vores historier med et vift med halen?

Hvor er den kommunikative ambition?

Jeg har tit spekuleret over, hvordan fagfolk kan drive medier, som kun få læser, og skrive artikler, som endnu færre læser af lyst. Hvor dagligdagen ikke er drevet af en kommunikativ ambition. Hvorfor bedriver man alibikommunikation? Hvem skriver man for? Sig selv, kollegerne, chefen, chefens chef?

Jeg mener, at man som professionel skal være parat til at sætte sit medie til afstemning blandt læserne/medarbejderne. Gider I at læse det, vi laver? Giver det mening? Gør mediet nogen forskel? Og om nødvendigt drage konsekvensen af svarene.

Tør du sætte dit medie til afstemning?

Det er ikke nok, at mediet bliver læst. Hvis ikke man scorer i den høje ende (75 pct. i nogen/eller høj grad) inden for relevans og troværdighed, har man et problem. Sætter man bladet til afstemning og får en solid læseropbakning, står man til gengæld stærkt overfor ledelseskræfter, der ønsker hurra-medier, hvor solen altid skinner.

Under alle omstændigheder er det altid ganske begavet at spørge medarbejderne, hvad de har brug for at læse og få at vide.

Tør du sætte dit medie til afstemning?

 

 

 

Udgivet i brugbare værktøjer, Corporate journalism, corporate media, intern kommunikation, intranet, journalistik, magasiner, medarbejderblad | Tagget , , , , , , | Skriv en kommentar

Ny dansk forskning: Dialog og involvering gavner også bundlinjen

Dialogbaseret ledelse gavner bundlinjen og skaber medarbejdertilfredshed. Det fremgår af ny dansk forskning. Virksomheder, som formår at involvere deres medarbejdere, klarer sig bedre end topstyrede og regelbaserede virksomheder.

Virksomheder med en ledelse, der gerne indgår i dialog med medarbejderne, har en højere indtjening end topstyrede virksomheder.

Virksomheder, der er karakteriseret ved dialogbaseret ledelse, klarer sig i det hele taget bedre på samtlige undersøgte parametre end virksomheder, der praktiserer en mere regelbaseret ledelsesstil.

Sådan lyder et par af konklusionerne i en forskningsrapport, som i dag bliver omtalt i Jyllands-Posten.

Undersøgelsen ”God ledelse og performance” er ifølge avisen blevet til i et samarbejde mellem forskere fra Aarhus Universitet og organisationen Lederne. Forskerne baserer deres konklusioner på svar fra 3737 medlemmer af Lederne om seks forskellige parametre i virksomhederne: vækst i indtjening, omsætning, effektivitet, medarbejdertilfredshed, medarbejderomsætning og sygefravær.

Involvering tiltrækker dygtige medarbejdere

Forklaringen på at dialogbaserede ledelsesformer klarer sig bedst, kan være, at denne form for ledelse skaber en højere grad af involvering af mennesker i organisationen, siger Valdemar Smith og Tor Eriksson, professorer ved Department of Economics and Business, Aarhus Universitet, som er forfatterne bag undersøgelsen:

”Involvering medfører, at den enkelte motiveres til at yde mere, samt at ledelsesstilen tiltrækker dygtigere medarbejdere. Dertil kommer, at dialog altid åbner nye perspektiver. Virksomheden kan således blive mere produktiv, hvilket undersøgelsen også viser,” siger forskerne til Jyllands-Posten.

Den dialogbaserede ledelsesstil er detaljeret beskrevet i et svensk forskningsprojekt om kommunikativ ledelse.

 

Udgivet i intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse | Tagget , , | Skriv en kommentar

Her er formlen for kommunikativ ledelse – brug den

Det kommunikative lederskab har endnu ikke sat sig spor herhjemme. Det tager tid før forskning bliver omsat fra teori til praksis. I forskningen om det kommunikative lederskab kan ambitiøse kommunikationsenheder og HR-afdelinger få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten. Her tager forskningen den sunde fornuft ved hånden.

Jeg ved godt, at det tager tid, før forskningen siler ned gennem de akademiske lerlag til dagligdagen. Som praktikere er vi langsomme til at optage og omsætte ny viden og forskning, som udfordrer vores intuition og erfaring. Alligevel er jeg overrasket over, at den solide, svenske forskning, der afdækker, hvad god kommunikativ ledelse er, endnu ikke har sat sig synlige spor herhjemme.

På de svenske kommunikatørers hjemmeside ligger analyser, definitioner, cases og værktøjer til gratis download – lige til at gå til. Her kan ambitiøse kommunikationsenheder og HR-afdelinger få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten i deres organisationer og virksomheder.

Viden møder den sunde fornuft

Forskertrioen Johansson, Miller og Hamrin har med afsæt i international forskning og undersøgelser af praksis i store og små svenske virksomheder defineret kommunikativ ledelse sådan:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Mere kompliceret er det ikke. Forskningen tager her den sunde fornuft ved hånden.

Den svenske forskning åbner for et nyt, spændende syn på medarbejdernes rolle i vidensbaserede virksomheder. Moderne ledere bør både involvere medarbejderne i beslutningsprocesser og opmuntre til selvstyring.  Involvering er afgørende, hvis medarbejderne skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces. Og oven i købet er engageret ledelse og medarbejderinvolvering godt for helbredet og det psykiske arbejdsmiljø, dokumenterer forskerne.

Otte principper

Det kommunikative lederskab kan baseres på otte centrale principper, siger forskerne:

Kommunikerende ledere

1. Coacher og giver medarbejdere eget ansvar.

2. Skaber strukturer som understøtter arbejdet.

3. Formulerer tydelige forventninger til kvalitet, produktivitet og professionalisme.

4. Er tilgængelige, respektfulde og interesserer sig for medarbejderne.

5. Løser problemer, giver og søger feedback og taler sin enheds sag.

6. Sætter mål og retning og hjælper andre med at nå deres mål.

7. Skaber bevidste budskaber og hændelser.

8. Muliggør og støtter meningsskabelse.

Forskerne fremhæver, at der ikke findes facitlister for den kommunikerende leder. Kommunikativt lederskab skal i hvert tilfælde tilpasses den organisation, og de specifikke omgivelser og kulturer, som lederskabet skal udfoldes i. Hvert eneste af de otte principper skal diskuteres, udmøntes og omsættes til konkrete svar og handlinger.  Processen tager tid, men hvad gør det, hvis den resulterer i kvalitative forandringer og forbedringer af den konkrete dagligdag?

Den kommunikative leders fire hovedopgaver

Forskerne har gjort det lettere at huske principperne ved at organisere dem i fire hovedopgaver. Den kommunikative leders hovedopgaver er at strukturere, udvikle, interagere og repræsentere:

  1. At strukturere indebærer at tydeliggøre mål og forventninger, definere opgaver, planlægge og fordele opgaver, rekruttere og skabe mening.
  2. Udviklingsopgaven går ud på at coache og træne medarbejderne, give feedback på resultater, løse problemer og opmuntre til selvstyring.
  3. Interaktion indebærer at skabe åbenhed, støtte og løse konflikter.
  4. At repræsentere indebærer at repræsentere gruppen, enheden eller organisationen, holde et vågent øje med omgivelserne, netværke og skabe ressourcer.

Sådan organiserer man

Forskerne betoner, at det er vigtigt, at man løbende måler på, hvor godt det går med at udvikle den kommunikative ledelse. De har seks konkrete anbefalinger til, hvordan man kan gennemføre undersøgelser eller målinger, der holder vand: 1) Sammensæt et analyseteam med repræsentanter for vigtige målgrupper. 2) Tilpas undersøgelsen til den specifikke organisation. 3) Kommuniker formålet med undersøgelsen til deltagerne. 4) Kommuniker resultaterne til deltagerne. 5) Giv en tilbagemelding (feedback) til deltagerne om, hvad der som konsekvens af undersøgelsen skal gennemføres for at sikre forbedringer. 6) Gennemfør jævnlige undersøgelser.

Anbefalingerne kan virke banale, men mange virksomheder kommunikerer hverken før eller efter målinger, de gennemfører ikke forbedringer som konsekvens – eller de springer over målinger i de år, hvor de har en fornemmelse af, at målingerne vil blive negative. Det går selvsagt ud over ledelsens troværdighed, og tager luften ud af medarbejdernes engagement i forbindelse med nye målinger.

Nærmeste chef er stadig vigtigst

De svenske forskere minder os om, at nærmeste chef stadig er organisationens vigtigste kommunikationskanal. Medarbejdere har højere forventninger til personlige møder end til medier. Derfor ligger det største udviklingspotentiale i at forbedre de personlige kanaler – og her kommer den kommunikative formåen i fokus:

”Kommunikerende ledere påvirker organisationens resultat ved at skabe tydelige roller for medarbejdere, engagement, gruppesamhørighed og tillid. Kommunikativt lederskab fører dermed til forbedrede præstationer og resultater på både individ-, gruppe- og organisationsniveau.”

En ny type leder

Den svenske forskning tyder på, at både den karismatiske leder, der leder gennem stærke værdier, og den såkaldte videnskabelige leder, der forsøger at gøre management til et videnskabeligt forehavende ved at sætte ledelse på brøker med modeller, analyser, kontrol og korrektioner, har fået noget at tænke over. For måske er det en helt tredje type leder, vi har brug for i moderne videnvirksomheder: Lederen, der er i stand til at formå sine medarbejdere til selv at organisere deres arbejde. Lederen, der angiver retning og fokus, men som er klog nok til ikke at prøve at lægge den konkrete rute. Den helhedstænkende leders visioner udspringer nemlig ikke blot fra egne tanker, men også fra kommunikationen og interaktionen i det miljø, han repræsenterer.

Hvis ikke lederen afspejler enhedens, afdelingens eller organisationens ambitioner, kan han ikke lede den.

Kilder:

Catrin Johansson, Vernon D. Miller, Solange Hamrin. (2011) ”Kommunikativt lederskap – analys och utveckling av kärnkompetens”. MID Sweden University.

Catrin Johansson, Vernon D. Miller. (2012). ”Kommunikativt ledarskap. Rapport 2. Metod och Process för utvärdering.” MID Sweden University.

 

Udgivet i brugbare værktøjer, intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse | Tagget , , | Skriv en kommentar

Sådan skaber man mening i fællesskab

Vi vil som individer typisk se, hvad vi ønsker at se, og prøve at opnå, hvad vi ønsker. Men i gruppesammenhænge bliver vi konstant udfordret, og det er sådan at ”mening” skifter, og at organisationer forandrer og udvikler sig. Nederst i teksten får du nøglen til meningsskabelse i organisationer.

Det afgørende er ikke at blive enige, men at vi har fælles erfaringer, som vi kan dele, tale om og bruge til fælles meningsskabelse, så vi kan nærme os en enighed, et grundlag, vi kan handle på baggrund af i fællesskab.

Sådan lyder en af de vigtigste indsigter om meningsskabelse i organisationer – efter min mening.

Meningsskabelse for individer og i organisationer er ikke identisk, men selv om der ikke findes nogen organisationsteori, der favner sensemaking-paradigmet, er sensemaking alligevel central for organisationer, fremhæver Karl Weick (Weick, 63, 69).

Et hold svenske forskere, der har defineret begrebet kommunikativ ledelse, ligger på linje med Weick. Det kommunikative lederskab i organisationer bør hvile på otte principper, mener de. Et af de otte principper er meningsskabelse: Opgaven for den kommunikerende leder er at muliggøre og støtte meningsskabelse blandt medarbejderne.

Sådan opstår ny mening

Behovet for at skabe ny mening opstår, forklarer Weick, når den eksisterende mening bliver forstyrret, afbrudt eller hvis der opstår usikkerhed eller flertydighed. Det er anledning til meningsskabelse, hvor tidligere forståelser ikke længere giver mening. Det vil sige, at det er i situationer, hvor der stilles spørgsmålstegn ved det, der tages for givet, at behovet for meningsskabelse opstår. I organisationer skabes der fx usikkerhed og flertydighed, hvis et budskab kan give plads til modstridende fortolkninger, hvis information er problematisk, dvs. utroværdig, hvis mål er uklare, hvis tid, penge eller opmærksomhed mangler, hvis roller er vage og ansvar uklart – eller hvis der er ”politiske” eller værdimæssige sammenstød (Weick, 93).

Det kommunikative svar på organisatorisk usikkerhed og flertydighed er dog ikke at ensrette budskaber, som den traditionelle corporate communication-teori foreslår os, men tværtimod at vende mangfoldighed og flertydighed til en styrke i organisationens løbende, dialogbaserede kommunikation.

Fælles erfaringer vigtigere end enighed

Det, der siges at binde organisationer sammen, er, at man har eller deler de samme opfattelser – ”shared meanings”. Men fælles opfattelser er svære at opnå i praksis, mener Weick. Netop fordi vi som individer konstruerer vores egen mening, og hvor vi prøver at skabe mening, der lever op til det billede vi har af os selv, vores identitet. Det er derfor vigtigere, at man deler konkrete erfaringer. For selv om mennesker ikke er enige, deler de alligevel erfaringer. Og man er nødt til at tale om de fælles erfaringer, hvis man ønsker at dele opfattelser. Man opbygger en fælles kultur ved at hele tiden at fortælle historier. Har vi fælles erfaringer, som vi kan dele og bruge til fælles meningsskabelse, så kan vi nærme os en enighed, et grundlag, vi kan handle på baggrund af i fællesskab.

”That commonalty is what binds us together and makes it possible for each of us to understand the sense the other has made (Weick, 189).”

Sådan skifter mening i grupper

Det er afgørende, at man tager sine egne erfaringer alvorligt, mener organisationsteoretikeren Ralph D. Stacey: ”We must work to clearly understand just what it is we are doing together in our groups, or in our organizations, that leads to emergent patterns that are our experience. These patterns of behavior are the organization (Stacey, 32).”

Ingen er i stand til at se eller forstå hele mønstret, som fremkommer. Men ved at reflektere over og diskutere, hvad der fremkommer, vil man i processen samtidigt ændre det nye, som er på vej frem. Derfor er kommunikationen – ”the conversational life” – i virksomheder vigtigt, mener Stacey.

Vi vil som individer typisk se, hvad vi ønsker at se, og prøve at opnå, hvad vi ønsker. Men i gruppesammenhænge vil vi konstant blive udfordret, og det er sådan at ”mening” skifter, og at organisationer forandrer og udvikler sig.

 

Kilder

Stacey, R. D. (2003). Organizations as Complex Responsive Processes of Relating. Journal of Innovative Management, volume 8, number 2, 27-39.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations.

 

Her er nøglen til meningsskabelse i organisationer
En af mine bekendte, en generøs underviser og forsker som er god til at dele, har sendt mig en forskningsartikel, der simpelt hen er nøglen til meningsskabelse i organisationer. 50 tætte sider med historie, definitioner, overblik over trends, dilemmaer og nøglediskussioner. Og dertil 20 siders litteraturliste over bidrag fra de mest betydende forskere og teoretikere. Her er læsning til et langt, meningsfyldt forår:
Sally Maitlis & Marlys Christianson (2014). Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward, The Academy of Management Annals, 8:1, 57-125.
Udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation, meningsskabelse, sensemaking | Tagget , , , | Skriv en kommentar