Omstillingsparat? Ja, men hvad er det lige, vi skal omstilles til?

Bliver du også træt, når du for 117. gang bliver bedt om at være omstillingsparat? Der er nemlig ingen sammenhæng mellem medarbejdernes omstillingsparathed og succesfulde organisatoriske forandringer. Det ved vi fra forskningen. En kritiker mener, at omstillingsparathed er et prostitueret begreb. Det er parat til hvad som helst når som helst, og der er ingen grænser for, hvilken stilling, det vil indtage.

En af de mest udtrådte, men sejlivede klicheer om forandring i konsulent- og managementverdenen er kravet til medarbejdernes omstillingsparathed. Kun den evigt forandringsparate vil overleve i konkurrencesamfundet, lyder det skråsikre postulat, der savner belæg i forskningen.

Den hollandske kommunikationsteoretiker Wim Elving diskuterede allerede relevansen af begrebet i to centrale forskningsartikler i 2005 og 2008 om kommunikation i forandringsprocesser. Elving slog fast, at forskningen ikke har påvist en sammenhæng mellem medarbejdernes omstillingsparathed og succesfulde organisatoriske forandringer:

”The suggested relation between readiness for change and the successful implementation of organisational change has, as far as we know, never been found in research, although numerous handbooks on organizational development (OD) have (implicit) propositions supporting this relation (Elving, 135).”

Selv om de rejsende sælgere af forandring og store mængder af praksislitteratur hævder at have opskriften på, hvordan man bedst kan bedrive effektiv forandring, har man ikke et empirisk grundlag for postulaterne:

”Little or no empirical research is available on effective change (Elving, 130).”

Vi ved også, at de fleste organisatoriske forandringsprocesser af mange forskellige grunde aldrig når deres mål (Elving, 129). I tiden siden Elving publicerede sine artikler, har jeg ikke fundet ny empirisk forskning, der påviser en sammenhæng mellem parathed og succesfuld forandring.

Prostitueret begreb

Som medarbejdere i private eller offentlige virksomheder bliver vi alle målt på vores mobilitet, fleksibilitet, kreativitet – og omstillingsparathed.

Fælles for alle disse udviklingsmålsætninger er, at de er uden endemål. Der er ingen klare og entydige kriterier for, hvornår vi er fleksible eller mobile nok. Målene flytter sig hele tiden. Vi kan ikke vide, hvilke talenter, færdigheder og evner der kan resultere i belønning, anerkendelse eller prestige. Målsætningerne er simpelthen så abstrakte, at de ikke giver mening i det konkrete arbejde. Et præcist psykologisk begreb til at beskrive denne stressende tilstand er kognitiv diskrepans – at der ikke er overensstemmelse mellem medarbejdernes forudsætninger og arbejdspladsens målsætninger. Denne iagttagelse stammer fra den danske forsker Rasmus Willig, der i sin aktuelle bog Kritikkens U-vending, formulerer en klar analyse af begrebet omstillingsparathed:

”Det handler med andre ord om at udvikle en mental grundholdning, der indebærer viljen til konstant at være omstillingsparat. Men omstillingsparathed kan ikke anerkendes som en værdi i sig selv. Hvad er det, der omstilles til? Det, der stilles om til, fungerer som baggrundsværdien for, om det kan blive et objekt for anerkendelse. Udsagnet ”Nu er jeg omstillet” har ingen mening, hvis vi ikke ved, hvad der er blevet omstillet til hvad. Bevægelsen, og om den er foretaget for hurtigt – om medarbejderne altså er parat – er ikke belønningsværdig i sig selv. Det er stadigvæk opgavernes og projekternes karakter, der bestemmer graden af belønning.

Omstillingsparathed(…)er et prostitueret begreb. Det er parat til hvad som helst når som helst, og der er ingen grænser for, hvilken stilling, det vil indtage(…)Den omstillingsparate medarbejder er en umyndiggjort person. Myndige personer kan nemlig sige fra og selv vælge. Det kan omstillingsparate individer ikke (Willig, 102).”

Manipulation eller fælles forståelse

En af de basale skillelinjer i forandringsprocesser går mellem information og kommunikation: Om vi ude på at manipulere og umyndigøre mennesker, dem der skal forandres, eller om vi ønsker at gøre mennesker i stand til at sige til og fra – og tage ansvar i processer, hvor vi forandrer os sammen. Man kan ikke forandre uden selv at blive forandret. Ønsker vi varige forandringer handler det om at opbygge en fælles forståelse og tillidsfulde relationer gennem kommunikation:

”Communication, however, aims for the creation of mutual understanding and trusting relationships. Such interactions are as vital as information for reaching organization’s goals. From this point of view, change efforts are often too narrowly focused at information, like explaining the rationale for the change. The benefits of participation, like a more willing attitude towards change, is just one of the many mays that stresses the importance of communication (van Vuuren, Elving, 350)”.

Mål selv

Selv om bevidstheden om forandring fylder mere og mere i organisationers liv, har der ikke været vilje til at evaluere tidligere forandringsforløb for at lære at designe bedre processer, konstaterer Wim Elving. Både kommunikation og design af forandringsprocesser er afgørende for, om de lykkes. Men det er vanskeligt at måle, hvornår en forandring er effektiv, advarer han:

”The effectiveness of the change, or its success, is also dependent of the correct diagnosis of the problems and the change itself (Elving, 135).”

Danmarks største forandringsprojekt

Uden den store medieopmærksomhed har Danmarks største arbejdsplads, Københavns Kommune, siden december 2012 været i gang med et større forandringsprojekt, en såkaldt tillidsreform, hvor man prøver at gøre op med mange års umyndiggørelse af de kommunale medarbejdere.

Hvor den kommunale arbejdsgiver tidligere bad medarbejderne om udføre opgaver, der var beskrevet i detaljer og målt ud på tid, skal de nu selv til at tage ansvar og udføre individuelle vurderinger. Meningsløse dokumentationskrav og procedurer skal skrottes. Det er nu fagligheden, der skal styre arbejde og beslutninger. Tænkningen er, at det er bedre og mere effektivt at have tillid til faglighed og medansvar frem for at satse på kontrol og umyndiggørelse.

Hvordan måler man tillid?

Det sympatiske københavnske initiativ handler først om fremmest om at ændre en arbejdskultur – en tidskrævende og stenet proces. For kommunikationsfolk med interesse for forandring bliver det spændende at følge Danmarks største forandringsprojekt. Hvor lang tid vil det tage at sætte medarbejdernes faglighed fri efter mange års umyndiggørelse? Er kommunens faglighed inden for forandringsledelse, uddannelse, planlægning og kommunikation på plads til den store opgave? Ved man, at projektet kun vil lykkes, hvis man erstatter kravet om ”udrulning og implementering” med ønsket om ægte involvering af de individer, der skal få ændringerne til at ske, og med plads til at afvige fra de lagte planer, når det er nødvendigt? Hvordan måler man i øvrigt, om en tillidsreform bliver en succes? Når medarbejderne igen har tillid til deres ledelse?

Gratis inspiration

Københavns Kommune kunne have ladet sig inspirere af forskeren Wim Elvings bud på en research-model for en planlagt forandringsproces, hvor man kan måle, om forandringen er effektiv, dvs. om den når de mål, man har sat sig (Elving 130-135). Modellen tager udgangspunkt i seks nøgleudsagn for organisatoriske forandringsprocesser. Modellen er udviklet som guideline til forskere, men den er ikke mere kompliceret, end at en ambitiøs kommunikationsafdeling kan reflektere over tidligere erfaringer og udvikle egne målinger.

Forandringsprocesser er alt for vigtige til at overlade til excel-folket.

 

Kilder

Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications 10, 129-138.

Vuuren, H.A.M. van & Elving, W.J.L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359.

Willig R. (2013). Kritikkens U-vending. En diagnose af forvandlingen fra samfundskritik til selvkritik. Hans Reitzels Forlag.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation, målinger og tagget , , . Bogmærk permalinket.