Moderne virksomheder er nødt til at tale med flere stemmer

De to nøglebegreber i den moderne opfattelse af corporate communication, flerstemmighed og fælles procesregler, er emnet for denne tredje ud af fire blogtekster om integreret kommunikation.

Det er min erfaring, at fælles procesregler, der fortæller, hvordan man kan kommunikere i en virksomhed, er afgørende for at kunne balancere den forretningsmæssige strategi med medarbejdernes muligheder for at artikulere ambitionen.

Kommunikationsforskerne Christensen, Firat, Torp mener, at en integrationspraksis baseret på godt internaliserede Common starting points og Common end points (CEP), dvs. de mål virksomheden har sat for sig selv, også har brug for et sæt fælles procesregler – Common process rules (CPR) – som kan guide virksomhedens medarbejdere i at opdage nye ideer og løsninger.

Procesregler er vigtigere end værdier

Ifølge Christensen og Torp er procesregler en slags eksplicit ”Tilladelse til alternative synspunkter”, der både gør det klart, at kritik er velkommen og giver retningslinjer for, hvordan der kan kommunikeres i organisationen. Virksomhedernes primære opgave er at stimulere til opdagelse af nye ideer og løsninger, og derfor er fælles procesregler måske vigtigere end de fælles værdier, mener de.

Fælles procesregler er også kendt i virksomheder som kommunikationsprincipper, -politikker og –guidelines. Procesregler fortæller typisk om de forskellige roller medarbejdere og ledelse har, om rettigheder og pligter, om forholdet mellem intern og ekstern kommunikation, og om hvilke værdier kommunikationen bygger på. De bedste procesregler tager også højde for behovet for lokale fortolkninger af de fælles regler.

Kontinuerlig proces

Ser man integreret kommunikation som en kontinuerlig proces og ikke som et statisk produkt, fungerer Common starting points som stødpuden, der giver organisationen tid til at tilpasse sig uventede ændringer. Procesreglerne sørger for, at organisationen hele tiden er i bevægelse og udvikler sin værktøjskasse, fordi de etablerede værdier og praksisser bliver udfordret konstruktivt. For at medarbejderne kan udleve deres autonomi er der brug for nogle start- og slutpunkter. En eller anden form for centralisering går altid forud for en decentralisering.

Christensen, Firat og Torp anbefaler et organiseringsideal, der bygger på flere stemmer:

”Den fleksible integration, som vi anbefaler, opmuntrer til lydhørhed over for de mange forskellige stemmer og typer af viden, der findes i en organisation, fordi engagement i integrationsprojekter kræver involvering og ejerskab. Og det er erkendelse af værdien af flerstemmighed, der hjælper organisationen til både at integrere og ændre sig på én gang.”

Flerstemmighed er nøglen

Flerstemmighed (polyfoni) er et nøglebegreb i den moderne opfattelse af corporate communication. Flerstemmigheden hjælper organisationer til at integrere og forandre sig på samme tid, mener Christensen, Firat, Torp:

”Hvis vi opfatter en organisation som mange dialoger, der finder sted samtidigt og sekventielt, som polyfoni, kan vi begynde at høre forskelle og muligheder. Vi opdager, at hver stemme, hver person, er hans eller hendes center i organisationen. Og det er fra hvert af disse dynamiske centre, at forandring opstår.”

Forskerne Christensen og Morsing fremhæver, at uanset hvor dedikeret en virksomhed arbejder med corporate communication, vil dens kommunikation altid rumme brudflader mellem forskellige afdelinger, professioner og situationer – og mellem, hvad der tidligere er blevet sagt, og hvad man gerne vil sige fremover.

Ideelt betragtet handler corporate communication om at skabe en fortælling, der fungerer som identifikationspunkt og fortolkningsgrundlag for organisationens medlemmer, fordi den formår at give plads til forholdet mellem den fælles historie og den enkeltes rolle. Inden for en sådan ramme får idealerne om eksplicitering, klarhed, konsistens og orkestrering en anden betydning, pointerer Christensen og Morsing:

”Virksomheden skal derfor forstå og respektere, at polyfoni er et eksistensvilkår, der ikke kan elimineres ved at påtvinge opslutning og enighed.”

Kilder

Christensen, J. H., (2010). Når forretningen kommunikerer – topledelsens nye strategier. Gyldendal.
Christensen, L. T., Firat, A.F., Cornelissen, J. (2009). New tensions and challenges in integrated communications. Corporate Communications: An international Journal, vol. 14, no 2, 2009, 207-219.
Christensen, L. T., Morsing, M. (2005). Bag om Corporate communication. Samfundslitteratur.
Christensen, L. T., Torp, S. (2010). Corporate Communication med spillerum for improvisationer. Artikel i www.marketmagazine.dk, 2010, 1-4.
Christensen, L. T., Firat, A.F., Torp, S. (2008). The organization of integrated communications: toward flexible integration. European Journal of Marketing, volume 42, no 3/4, 2008, 423-452.
Cornelissen, J. (2008). Corporate Communication, A guide to theory and practice. Sage.
Leitch, S, Motion, J. Multiplicity in corporate identity strategy (1999). Corporate Communications: An international Journal. Volume 4, 1999, 193-199.
Van Riel, C.B.M. (1995).Principles of Corporate Communication, Prentice Hall.

Udgivet søndag den 8. januar 2012

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i corporate communication, ekstern kommunikation, flerstemmighed, fælles procesregler, Integreret kommunikation, intern kommunikation, kommunikationspolitik og tagget , , , , . Bogmærk permalinket.