Krisemodel på størrelse med et frimærke

Brugbare kommunikationsværktøjer: Vi ved, at krisen kommer til virksomheden. Skriver vi krisemanualer og indretter kriserum, mens vi afventer det uafvendelige, eller prøver vi at skabe en kultur, der kan håndtere og lære af kriser?

”En krise er uforudsigelig, men ikke uventet. Kloge organisationer ved, at de vil opleve kriser, de ved blot ikke hvornår (Coombs, 2007, 3).”

De fleste kommunikationsfolk vil sandsynligvis kunne dele krisekommunikationsforskeren W. Timothy Coombs tilgang til kriser. Og hvad gør man som praktiker, når man ved at lokummet på et tidspunkt vil komme i brand? Skriver man krisemanualer, nedsætter krisestabe, indretter kriserum med langtidsholdbare kiks og verdenskort og afventer det uafvendelige? Eller indfører man komplicerede risk management systemer, som få forstår og endnu færre får implementeret? Skriver man konstant nye scenarier med tænkte reaktioner og responsmønstre? Øver man sig på diverse undskyldningsstrategier, eller finder man blot nogen, man kan give skylden?

Det er svært at være praktiker, når man ved, at ethvert kommunikationsproblem i sidste ende er unikt og eksisterer under specifikke betingelser, og derfor aldrig vil kunne løses på samme ”bedste” måde, sådan som opskriftstankegangen til kommunikation ellers foreskriver.

Kultur med modstandskraft

Ingen virksomheder har råd til at være i en tilstand af konstant alert. Man må finde et risikoniveau, man tror på, og som man kan forsvare økonomisk.

Jeg er gennem årene kommet frem til, at kriseledelse grundlæggende handler om at skabe en modstandsdygtig organisation og en kultur, der ikke er fri for fejl, men som er i stand til at komme igen efter kriser. Og som er i stand til at lære og måske endda blive bedre, mens man venter på den næste krise.

Coombs opfatter kriseledelse som en permanent igangværende proces, hvor man prøver at forhindre, forberede, håndtere og lære af kriser. Det handler om at skabe, hvad kriseforskerne kalder for en stærk resilience-kultur:

”The essence of resilience is therefore the intrinsic ability of an organization (system) to maintain or regain a dynamically stable state, which allows it to continue operations after a major mishap and/or in the presence of a continuous stress”(Weick & Sutcliffe, 2007, 14).

Og videre med denne vigtige tilføjelse:

”Resilience demand deep knowledge of the technology, one’s coworkers, and most of all, oneself.”

Det handler med andre ord om virksomhedens kultur. Er den åben eller lukket? Er man vant til at dele viden? Er fejl og problemer noget man åbent taler om, erkender og deler, før de udvikler sig til egentlige kriser? Er fejl et personligt eller et fælles anliggende?

Krisemodel på størrelse med et frimærke

Jeg har selv fundet nytte i en lille dialogmodel på størrelse med et frimærke. Let at huske. Let at rejse med. Jeg har fundet modellen i Johansen og Frandsens store danske bog om krisekommunikation, hvor man skelner mellem to grundtypologier inden for kriser: En typologi, der bruger arten af krisen som kriterium, og en typologi, der bruger intensiteten af krisen om kriterium (Johansen og Frandsen, 2007, 82-89).

Johansen og Frandsen fremhæver den artstypologi, som oprindelig blev opstillet af Paul Shrivastava og Ian Mitroff, hvor man opererer med to typer af kriterier: Et kriterium, der typologiserer en krise efter, hvor den opstår (internt eller eksternt), og et kriterium, der typologiserer kriser efter, hvilket system der er den primære årsag til krisen (et teknisk/økonomisk eller et menneskeligt/organisationelt/socialt system). På den baggrund kan man tegne en matrix, som består af fire ”krisefamilier”:Krisefamilier

Johansen og Frandsen mener, at man kan bruge denne matrix som udgangspunkt for en brainstorm internt i virksomheden, så man sammen kan identificere de kriser, som virksomheden typisk – eller typisk ikke – vil kunne komme ud for. Ved at samle de potentielle kriser i ”familier” kan man reducere forbruget af tid, arbejdskraft og penge, påpeger Johansen og Frandsen. Min erfaring siger det samme.

Øjenåbner

Gennemgår man f. eks. i en ledergruppe en række af de kriser/eller nær ved kriser, man har oplevet inden for det seneste år, og plotter dem ind i matrixen, vil man sandsynligvis ofte opleve, at de kriser man tidligere har antaget lå i det eksterne/teknisk økonomiske felt, i stedet lander i det interne/menneskelige felt.

Hvor man før har troet, at kriser var udefrakommende, påførte og af teknisk karakter, må man i løbet af dialogen erkende, at kriserne måske er interne og menneskeskabte. Noget af en øjenåbner. Og et rigtigt godt sted at starte en diskussion om, hvordan man styrker virksomhedens resilience-kultur.

Hele tiden nye krisetyper

Johansen og Frandsen påpeger, at hvis man skal have fuld nytte af matrixen skal man bevæge sig fra en diskussion på det generiske niveau til et niveau, der er branchespecifikt eller måske specifikt for den enkelte virksomhed. Man skal være opmærksom på, at en sådan oversigt aldrig vil kunne blive udtømmende, og at gamle krisetyper vil blive afløst af nye, man aldrig har oplevet før. Derfor er det en god idé at bruge modellen løbende som en del af virksomhedens kriseledelse.

 

Kilder:

Coombs, W.T. (2007). Ongoing Crisis Communication. Sage.

Johansen, W. & Frandsen, F. (2007). Krisekommunikation. Forlaget Samfundslitteratur.

Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected. Wiley.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i brugbare værktøjer, corporate communication, intern kommunikation, krisekommunikation og tagget , , , . Bogmærk permalinket.