Kommunikationsprincipper: Sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det

Et sæt præcise kommunikationsprincipper med schwung er mit bedste bud på et kommunikativt ståsted. Her er en case, en model for involvering og dialog, og et omkvæd med kommunikationsteori – i alt to alen langlæsning. Somme tider er det nødvendigt at læse langt for efterfølgende at kunne skrive kort.

Vi er en kommunikerende virksomhed, hvor alle medarbejdere bærer vores brand.”

Så kort og klart kan det udtrykkes, hvad man lige laver på dette sted og på denne arbejdsplads. Denne forpligtende sætning er den første i en specifik virksomheds kommunikationsprincipper, som jeg var med til at skrive.

Alle moderne videnvirksomheder bakser med at formulere baggrunden for deres tilstedeværelse, så den kan give mening for de medarbejdere og ledere, der skal både leve brandet og realisere dets løfter. Den nødvendige ”license to operate” bliver udtrykt via værdistatements, visionspapirer, slogans, kommunikationspolitikker og – strategier. Men ofte bliver ordene i den corporate indpakning for generiske og luftige, for glatte, marketingske og managementagtige, for villede og manipulerende. Meningsløse.

Vi har alle brug for et ståsted

Det at finde et ståsted, hvor man som individuel kommunikatør eller som en del af en kommunikationsenhed kan begrunde sin kommunikative indsats, er med årene kommet til at spille en central rolle på mine kurser i corporate journalism.

Mit bedste råd til kursisterne er, at de sammen med deres kolleger, og med ledelsens accept og aktive medvirken, bør udvikle et sæt kommunikationsprincipper, der kort, præcist og helst med lidt schwung fortæller, at sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Skræddersyet er bedre end en stangmodel

Jeg har selv været med til at skrive to sæt kommunikationsprincipper. Det ene var godt, det andet dårligt. Jeg kendte ikke principperne som kommunikationsværktøj, før jeg første gang så dem vokse ud af ændringerne i den forretningsmæssige virkelighed i den virksomhed, jeg arbejdede i som kommunikationschef.

De gode kommunikationsprincipper modnedes i en to år lang involverende proces, hvor projektet og dets anbefalinger var så godt forankrede, at implementeringen af principperne allerede begyndte i procesperioden, simpelt hen fordi processen var katalysator for en nødvendig forandring – ”felt need”, som teoretikeren Kurt Lewin udtrykte det.

Det dårlige sæt blev skrevet i løbet af en uge på bestilling fra en offentlig virksomhed. Teksten sagde alt det rigtige, men blev aldrig andet end en skrivebordsøvelse. Hverken medarbejdere eller ledere blev spurgt om, hvad principperne burde indeholde, der var ingen forsøg på involvering, lokal fortolkning eller forankring. Ingen tog ejerskab. Principperne kom aldrig ud af køre. Endnu et alibipapir var født. Jeg gør det aldrig igen.

Kommunikationsprincipper er ikke en stangmodel, og bør derfor aldrig kopieres – de skal skræddersyes på baggrund af kultur, behov, graden af kommunikativ modenhed og diskussion i den enkelte virksomhed. Processen er vigtigere end den skrevne tekst.

Mening på tværs af sprog og kulturer

Min virksomhed opkøbte en række mindre selskaber verden over, og fik derfor brug for en ny forretningstrategi, fordi virkeligheden havde ændret sig. Virksomheden er netværksbaseret, og løst koblet så man kan reagere hurtigt på ændringer i lokale markedsforhold, og hvor medarbejderne kan arbejde med en høj grad af (metode)frihed og autonomi. Det ligger i branchens natur.

Jeg fik som kommunikationschef en ledelsesmæssig bestillingsopgave, der gik ud på at skabe en kommunikationsstrategi, der kunne understøtte og hjælpe med at realisere den forretningsmæssige strategi, og som kunne give mening for de sammenbragte medarbejdere.

Sådan kan man designe en proces

Vi satte et projekthold der bestod af en professionel projektleder og folk fra forretningen og kommunikationsafdelingen. Vi valgte nedenstående ressource- og tidskrævende, men inspirerende arbejdsmodel, som ligner de kendte modeller for aktionsforskning: ”(1) Data gathering for diagnosis, (2) Data feed back to client group, (3) Discussion of the data and diagnosis of the problem, (4) Action planning, (5) Implementation of action plan (Hayes, 289-290).”

Projektholdet støttede sig undervejs til en større følgegruppe bestående af respekterede medarbejdere og ledere fra forretningen, og var ansvarlig over for en styregruppe bestående af kommunikationschefen og to topledelsesmedlemmer.

  1. Opgave: Ny kommunikationsstrategi.
  2. Research: Gennemtrawling af aktuel litteratur, briefinger fra eksterne eksperter om status på teorier, besøg på virksomheder og ”bedste praksis” inden for området.
  3. Formulering af hypoteser og valg af interviewmodeller. Efterfølgende et stort antal kvalitative interview med medarbejdere og ledere fra flere lande i forskellige kulturer om deres mening om bl.a. arbejde, værdier, identitet og kommunikation.
  4. Analyse af data. Projektholdet var forbløffet over de homogene svar på tværs af kulturer, fag, køn, uddannelse og sprog. Medarbejdere og ledere anerkendte, at kommunikation var forudsætningen for at realisere virksomhedens strategier.

De bearbejdede data og projektholdets fortolkninger blev rapporteret tilbage til de interviewede, og løbende publiceret i virksomhedens interne medier. Alle kunne i detaljer vide, at processen var i gang og hvad den gik ud på.

  1. Handlingsplan. På baggrund af researchmateriale og data fra interview formulerede projektgruppen en række indstillinger til projekter, som samlet skulle udgøre den nye kommunikationsstrategi, til virksomhedens ledelse. Strategien omfattede bl.a. et system for brand architecture, et sæt procesregler (kommunikationsprincipper), der sætter rammer for, hvordan medarbejdere og ledere forventes at kommunikere, og evnen til at kommunikere blev skrevet ind i karrieresystemet som et vigtigt parameter.
  2. Konsolidering. Inden handlingsplanen blev forelagt ledelsen blev den testet, diskuteret og konsolideret i projektets følgegruppe og styregruppe. Også topledelsen stod bag det stærke og forpligtende udsagn om, at det er medarbejderne, der bærer brandet.
  3. Implementering.

Relationer og dialog

Kommunikationsprincipperne slår fast, at man opfatter sig selv som en kommunikerende virksomhed, hvor alle medarbejdere bærer brandet. Principperne gælder for alle, og den beskriver detaljeret, hvordan kommunikationen kan blive konsistent, troværdig og værdiskabende.

Relationsopbygning og dialog med virksomhedens interessenter er et af målene for den eksterne kommunikation. Da medarbejderne allerede udfolder en intensiv, og i sagens natur ustyret relationsopbygning, er teksten mere en passende anerkendelse og opbakning fra virksomhedens side til, at sådan er det, og sådan skal det være. I et afsnit om den interne kommunikation detaljerer man, hvordan medarbejdere og ledere kan tage medansvar for udviklingen af virksomheden.

Kommunikationsprincipperne lægger op til, at (datter)selskaber selv foretager en lokal, handlingsrettet fortolkning af principperne.

Nej til internt ‘politi’

Projektgruppen frarådede i sin indstilling, at man skulle hoppe på den internationale trend om integreret kommunikation, man anbefalede i stedet en dialogbaseret kultur med højt til loftet, og med rum for lokal artikulation. Internt mellem medarbejdere og ledelse. Eksternt med kunder og partnere:

Integrated communication is a double-edged sword. A unified, coherent external image takes a lot of internal policing and one-mindedness, which may stifle creativity and local decision power, and which may run counter to the basic values.”

Licens til kommunikation

Medarbejderne fik simpelt hen licens til at kommunikere. En topleder forklarede i de interne medier, at det er okay at blande sig, når man baserer sine holdninger på faglighed og høj integritet. Vi skal som virksomhed turde at give ordet frit, understregede han.

Benzinen er vilje og gejst

Juristen, politikeren og forfatteren Piero Calamandrei har smukt udtrykt, hvordan man man gør hensigter på et stykke papir levende, til handlinger. I 50erne sagde han om den italienske forfatning, at den ”er ikke en bil der kører derudaf af egen drift når først vi har sat den i gang.”

Fortfatningen er et stykke papir: Lader jeg den falde på gulvet, rokker den sig ikke ud af flækken. Den har brug for benzin for at køre, for engagement, for gejst, for vilje til at holde de løfter, den indeholder, for ansvarlighed (Saviano, 152).”

Jeg forlod siden virksomheden og ved derfor ikke, om principperne er kommet ud at køre, og hvordan man har tacklet de konflikter og uenigheder, som nødvendigvis må følge i kølvandet på kommunikationsprincipper med kant.

Første showstopper: Kommunikationsprincipper er en hybrid

Selv om det er lidt af en showstopper i læsningen, så lad os for en god ordens skyld få på plads, hvilken type tekst et sæt kommunikationsprincipper er, sådan rent kommunikationsteoretisk. Er der tale om en strategi eller en politik?

Det kommunikationsstrategiske grundlag tager udgangspunkt i organisationens overordnede strategi, mission og vision. En kommunikationspolitik befinder sig derimod på niveauet under, på det taktiske niveau:

Når vi taler om en politik i denne forstand, taler vi altså om a) et generelt udsagn, der sigter efter at regulere en persons (eller en persongruppes) beslutningsprocesser i en organisation; og b) om et udsagn, der udstikker en konkret anvisning til, hvordan man skal handle inden for en given situationsramme (Aggerholm, 88).”

Og: ”Det er kommunikationspolitikkens rolle at fungere som en form for ‘mediator’ eller forbindelsesled mellem organisationens strategiske og operationelle niveau, og i sin egenskab af mediator mellem det strategiske og det operationelle niveau befinder kommunikationspolitikken sig på det taktiske niveau (Aggerholm, 89)”.

Jeg mener, at kommunikationsprincipper ud fra Aggerholms analyse er en hybridtekst. Teksten refererer til virksomhedens værdier og dens forretningsmæssige strategi: At den enkelte medarbejder er bærer af virksomhedens brand. Principperne er grundlæggende og gælder for alle, de er ment strategisk fra virksomhedens side. Men samtidig indeholder teksten en række taktiske anvisninger, og fungerer dermed også som mediator mellem det strategiske og operationelle niveau.

Anden showstopper: Tilladelse til alternative synspunkter

Kommunikationsprincipper hører til den løsslupne del af familien fælles procesregler – common proces rules (CPR), der er kendt fra corporate communication-teorien.

Ideen om procesregler udspringer fra den kritik som kommunikationsforskere har rettet mod den tankegang, der præger de fleste større virksomheder, hvis kommunikation er baseret på utopien om den integrerede kommunikation (dvs. operationaliseringen af teorierne bag corporate communication). Her bestræber man sig på at samordne og koordinere alle organisationens kommunikationsudtryk, så den taler med én stemme.

Den styring og top down kontrol, som integrationstanken fører med sig, kalder på andre former for konstruktioner, der kan opbløde rigiditeten og skabe manøvredygtighed. En af dem er de fælles procesregler, som kan guide virksomhedens medarbejdere i at opdage nye ideer og løsninger.

Procesreglerne er en slags ”eksplicit tilladelse til alternative synspunkter”, der både gør det klart, at kritik er velkommen og giver retningslinjer for, hvordan der kan kommunikeres. Procesreglerne sørger for, at organisationen hele tiden er i bevægelse og udvikler sin værktøjskasse, fordi de etablerede værdier og praksisser bliver udfordret konstruktivt, fremhæver teoretikerne Christensen og Torp:

Den fleksible integration, som vi anbefaler, opmuntrer til lydhørhed over for de mange stemmer og typer af viden, der findes i en organisation, fordi engagement i integrationsprojekter kræver involvering og ejerskab. Og det er erkendelse af værdien af flerstemmighed, der hjælper organisationen til både at integrere sig og ændre sig på én gang (Christensen, Torp,3).”

Arbejder man allerede i en levende kommunikationskultur, behøver man i sagens natur ikke at tage omvejen via procesregler.

Røg i køkkenet

Kommunikationsprincipper ligger ikke til højrebenet alle steder. Selv hårdt presset af bl.a. de sociale medier har ledelser i både private virksomheder og offentlige organisationer svært ved at opgive (illusionen om) kontrol og topstyring til fordel for gevinsten ved at have engagerede medarbejdere, der er i stand til at artikulere, hvad virksomheden står for.

Jeg læste for nylig en serie artikler i Berlingske om en køkkenvirksomhed, som ikke i alle tilfælde kunne overholde kundeløftet om, at deres skabe bliver hængene på væggene.

I et forsøg på at håndtere den gryende krise indkaldte ledelsen virksomhedens kundeansvarlige til telefonkonference. I den ene ende af opkaldet sad en håndfuld topledere. I den anden ende sad 150 chefer fra virksomhedens salgsnet.

Og hvad skete så?

Analyserede og brainede de i fællesskab for at finde løsninger?

Nej. Salgssiden blev i ifølge Berlingske bedt om at slukke deres mikrofoner. Det ville ikke være muligt at stille spørgsmål.

 

Kilder

Aggerholm, H.K., et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.

Christensen, L.T., Morsing, M. (2005). Bag om Corporate communication. Samfundslitteratur.

Christensen, L. T., Torp, S. (2010). Corporate Communication med spillerum for improvisationer. Artikel i www.marketmagazine.dk, 2010, 1-4.

Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

Saviano, Roberto (2010): Tag med mig væk. Tiderne Skifter.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i brugbare værktøjer, corporate communication, ekstern kommunikation, flerstemmighed, forandringskommunikation, forretning, fælles procesregler, identitet, Integreret kommunikation, intern kommunikation, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, kommunikationspolitik, kommunikationsprincipper, Kurser i strategisk journalistik, ledelse, relationer, strategi, værdier og tagget , , , , , , , , , , , , . Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>