Hvorfor er det altid de andre, der skal forandre sig?

Har du aldrig undret dig over, at det altid er de andre, der skal forandres? De træge andre skal lokkes eller trues til at forandre sig. Det er forbløffende, hvor tungt det ene af de to modsatrettede hovedsyn på forandring har sat sig på diskursen.

“It is only wet babies that likes to be changed.” Mark Twain er tillagt denne reaktionære humorisme om, at mennesker grundlæggende ikke ønsker forandring.

Forandringskommunikation har de seneste år været en af de mest hypede discipliner inden for intern kommunikation.

Leges, lokkes eller trues
Har du aldrig undret dig over, at når talen falder på forandring, så er det altid de andre, der skal forandres? Jeg finder det slående, at de fleste artikler, konsulentoplæg og how-to-do bøger efter mange års debat, forskning og teoriudvikling stadig tager udgangspunkt i at forandringens nødvendighed er et top-down krav fra ledelser. Hvor budskabet skal leges, lokkes eller trues (burning platform) ind hos den træge medarbejdergruppe, der ikke er ”forandringsparat.”

Top down dominerer
Det er forbløffende, hvor tungt det ene af to modsatrettede hovedsyn på forandring har sat sig på diskursen. I de virksomheder, jeg har et kendskab til, er den dominerende tilgang til forandring top down, hvorimod den udviklende tilgang, som er skræddersyet til innovative, videnbaserede virksomheder, kun eksisterer i større og mindre lommer i virksomhederne. Og ofte på trods.

Hvor den planlagte top down tilgang (planned change) i kommunikationen fokuserer på at overbevise, har den udviklingsbaserede tilgang (the developmental approach) øjet på at involvere og udvikle, mener de to hollandske teoretikere Elving & van Vuuren. Fælles forståelse og relationer baseret på tillid er grundlaget for den interaktion, der skal gøre det muligt at nå organisationens mål.

Den planlagte tilgang bliver normalt udløst af den manglende succes med at skabe organisationer, der kan håndtere kontinuerlig tilpasning. Her handler det om at overbevise organisationen og medarbejderne om, at de skal tage imod forandringen:

“A planned approach takes top management as the architects of a blueprint for the new organization, suggesting that the proposed changes overcome observed shortcomings. This approach is in line with the information approach – as the change has to be communicated without any possibility of alteration of the change program,” siger Elving og van Vuuren.

Eller som de snusfornuftige svenske forskere Johansson og Heide formulerer det: man antager ”at de store og gode ideer kommer fra ledelsen og skal spredes til de øvrige – de ‘idefattige’ – i organisationen. Det forudsættes at ideerne ikke skal omtolkes og at alle afvigelser fra den oprindelige ide skal undgås.”

Stil en diagnose
Den udviklende tilgang ser organisationen som en ressource af erfaring. Det er de medarbejdere, der bruger deres viden og evner til gavn for organisationen, der er interessante for processen. Organisationen interagerer med medarbejderne og involverer dem i at stille en diagnose for de problemer organisationen måtte opleve. I denne kommunikative sammenhæng er der muligt sammen at afdække nye (handle)muligheder, mener Elving og van Vuuren.

Det er altså ikke kun de andre, der skal forandres. Forandringen bliver kun en blivende succes, hvis vi forandrer os sammen.

Apropos forandringsparathed. Parathed og succes med forandring hænger ikke nødvendigvis sammen. Wim Elving prikker hul i en af managementlitteraturens mange myter: ”The suggested relation between readiness for change and the succesful implementation of organisational change has never been found in research.”

Kilder:
Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications 10, 129-138.

Vuuren, H.A.M. van & Elving, W.J.L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359.
Johansson, C. & Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

Udgivet onsdag den 5. oktober 2011

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation og tagget , , , . Bogmærk permalinket.