Her er synopsen til bogen om den strategiske journalistik. Tag den, brug den, tvist den

Nu må den næste generation fortælle, hvordan den strategiske journalistik skal skæres. Her er lidt hjælp til at komme i gang: En synopse med forslag til 16 kapitlers teori, erfaringer og cases. Har du lyst til at tage handsken op?

Vi har brug for en bog om journalistikken brugt strategisk med en dansk (skandinavisk) vinkel. Her er mit bud på en synopse for en sådan bog, baseret på mine erfaringer fra praksis i erhvervslivet, teoretiske studier, samtaler og cases fra min undervisning i Strategic corporate journalism på DMJX. 16 teoretiske og erfarings- og casebaserede kapitler med mange kilder (find dem via de underliggende links) – og meninger. Kendt stof for den, der følger bloggen.

Hvorfor jeg ikke skriver bogen selv?

Jeg har taget min tørn. Nu må den næste generation fortælle, hvordan den strategiske journalistik skal skæres for at blive et levedygtigt alternativ til den glatte og kyniske PR-tænkning, der præger de fleste danske virksomheder og organisationer.

Jeg har selv gjort rejsen fra journalist til et kommunikationsjob i det private frem og tilbage et par gange. Som journalister er vi uforberedte på mødet med livet i private virksomheder. Den journalistiske faglighed rækker ikke. Som teoretiske letvægtere bliver vi alt for let reduceret til diskurs-teknologer eller ordsmede, når historien skal fortælles i form af pressemeddelelser, taler og artikler. Vi har også brug for en kommunikativ faglighed baseret på en dybere teoretisk indsigt for at kunne forløse potentialet i virksomheders kommunikation – vel vidende, at kommunikation ikke kan løse alle problemer.

Er der et par journalister med kommunikationsindsigt derude, som har lyst til tage handsken op?

Tag synopsen, tvist og forny den, og skriv jeres version. Måske kan den skandinaviske vinkel gøre den så eksotisk, at bogen kan rejse tilbage og blive interessant og relevant for et amerikansk/engelsk publikum?

Sådan skal synopsen læses: I de første kapitler om strategi, intern kommunikation, ledelse og forskellige facetter af kommunikation i virksomheder, lægger jeg grundlaget for de forskellige vinkler på journalistikken, som følger i de resterende kapitler. Synopsen indeholder ingen punktopstillinger, alt er beskrevet i klar tekst, som starter med et buk og slutter på en gavl i Sankt Peders Stræde. Og det er så de sidste (mange) ord om Strategic corporate journalism her på bloggen.

Kapitel 1) Journalistikken hører hjemme i kloge virksomheder

Introen i en dansk bog om journalistikken brugt strategisk bør naturligvis starte med et buk til forfattertrioen bag Beyond spin, Kounalakis, Banks, og Daus, der i 1999, som de første, gav et sammenhængende bud på, hvordan man kan bruge journalistikken som strategisk platform for den interne kommunikation i en virksomhed (Strategic corporate journalism). Hvad kan vi stadig bruge fra bogen, og hvad skal nytænkes i en aktuel dansk/skandinavisk sammenhæng?

Selv om der er langt igen til fuld demokratisering, har mange videnvirksomheder fået smag for den dynamik, der ligger i involvering af og dialog med medarbejdere. Co-creation (dvs. medskabelse) af produkter, serviceydelser, strategier, relationer og ikke mindst mening, er blevet hverdag. Og det skaber grundlag for nye måder at give medarbejdere og ledere medejerskab og indflydelse, både intellektuelt og pekuniært. Den udvikling skal beskrives. Også her har vi forskningsmæssig fast grund under fødderne: Det er veldokumenteret, at dialogbaseret ledelse både gavner bundlinjen og skaber medarbejdertilfredshed. Virksomheder, som formår at involvere deres medarbejdere, klarer sig bedre end topstyrede og regelbaserede virksomheder. Journalistikken er i sin natur dialogbaseret, og hører derfor hjemme i kloge virksomheder.

Kapitel 2) Strategi er det, vi gør

En bog om strategisk journalistik er nødt til at definere sit syn på strategi.

Bogen tror ikke på den planlagte strategitænkning, hvor kun de ting, man på forhånd har planlagt, kan ske. Hvor mange kommunikationsafdelinger har ikke hjulpet ”forretningen” med at ”oversætte” og ”kaskadere” strategien, så ”medarbejderne forstår den” og efterfølgende ”handler strategisk”.

I stedet for at hjælpe sælger man billetter til et tog, der er gået. Den verden, hvor man kunne planlægge for fremtiden i tryghed, findes ikke mere.

Ikke én men flere strategier

Videnvirksomheder har ikke én, men flere strategier. De har ikke kun ét, men flere markeder og kundegrupper (og dermed strategier), ja markeder kan være så specialiserede, at enkelte eller få medarbejdere, har soloansvar for specielle kunder. Derudover er der strategier for produkter, for innovation, for videndeling, for finansiering, for opkøb og salg, for at tiltrække og fastholde medarbejdere, for at skaffe partnere og for at minimere risici. Strategiudviklingen foregår konstant. Strategier skitseres, formuleres, afprøves, fortættes og kommunikeres, og bliver til handling gennem den fortløbende dialog i organisationen.

Charmen ved viden

Det charmerende ved videnvirksomheder er, at der i enhver forsamling altid er flere, der er klogere end en selv. Det skal udnyttes. Ingen ledelse, system eller organisering kan fortælle veluddannede vidensarbejdere, hvordan de skal arbejde, eller hvordan de skal tænke rigtige tanker. For at tiltrække, fastholde og udvikle vidensarbejdere, der typisk er drevet af stærke værdier, der rækker ud over egoet, skal man forstå at skabe dialogbaserede kulturer, hvor ledelse og medarbejdere konstant kan forandre og forfine strategier, produkter, relationer. Man skal i det nære skabe trygge rammer for kommunikation og videndeling ansigt til ansigt, og i det fælles skabe troværdige medier og kanaler. Stærke kommunikationskulturer er vigtigere end strategier hugget i sten.

Al forretning er i en forstand forecasting, dvs. forudsigelser eller prognoser om fremtiden. Det er intern journalistik i virksomheder og organisationer også.

Vi ved fra forskningen, at strategier sjældent er et resultat af enkeltstående beslutninger foretaget af få mennesker, men et resultat af komplicerede processer, hvor interpersonelle relationer og politiske processer spiller en afgørende rolle. Det vigtige er, hvad folk faktisk gør, og hvordan de influerer strategiprocesser gennem deres daglige handlinger. Strategi er med andre ord en menneskelig aktivitet, strategi er noget, vi gør.

Kapitel 3) Lær at stille en diagnose

Der findes ingen gyldne løsninger for forandringer i organisationer. Alt er baseret på de valg, man foretager. Vi skal derfor lære medarbejdere og ledere selv at stille en diagnose forud for en forandring. Diagnoser har både rationelle, sociale, emotionelle og politiske aspekter. Der savnes ofte en kritisk analyse af udgangssituationen, for overhovedet at kunne vurdere, hvordan en forandring kan gennemføres.

En diagnose kunne tage konkret udgangspunkt i Beyond spins forandringsmodel, Surveying the landscape (sådan ligger landet). Mine kursister har på forholdsvis kort tid kunnet lære at stille præcise diagnoser, med tilhørende teoretisk funderede forandrings- og handlingsplaner, i form af 16-sider lange rapporter om egne arbejdspladser.

Et grundlæggende spørgsmål, man altid bør stille, er, om forandringen overhovedet behøves. Diagnosen bør også afdække hvilke mulige handlingsalternativer, der foreligger. Vi kan bearbejde uudtalte antagelser og forventninger gennem dialog og samtaler. I stedet for at se modstand som noget, som skal overvindes, kan det ses som en samtale, som kan forandres gennem kommunikation.

Kapitel 4) Intern kommunikation i rummet mellem funktionalisme og meningsskabelse

Arbejder du som funktionalist eller meningsskaber? Hvis journalistikken skal fungere som rygrad for den interne kommunikation i en vidensvirksomhed, kan det kun ske med et meningsskabende udgangspunkt. Bogen bør kommunikationsteoretisk definere, hvad intern kommunikation er – i rummet mellem de to yderligheder.

Det er min oplevelse, at de fleste journalister – og kommunikatører i øvrigt – starter karrieren i virksomheder som intuitive funktionalister, hvor man nemt falder ind i rollen som propagandister for en ledelse. Det er forudsigeligt og risikofrit, så længe man leverer de produkter, planer og budskabsplatforme, som ledelser efterspørger og forventer. Producentrollen står i modsætning til den meningsskabende tilgang til jobbet, hvor man hjælper medarbejderne til at skabe mening i det, de gør. Vi vil som individer typisk se, hvad vi ønsker at se, og prøve at opnå, hvad vi ønsker. Men i gruppesammenhænge bliver vi konstant udfordret, og det er sådan at ”mening” skifter, og at organisationer forandrer og udvikler sig.

Ledelsesmisbruget af propaganda og manipulation er i øvrigt den største trussel mod kvaliteten af den interne kommunikation, mener de amerikanske forfattere bag Beyond spin.

Meningsskabelse er nøglen

Meningskabelse (sensemaking, og samspillet med sensegiving) er blevet et nøglebegreb i moderne kommunikation, og har brug for en teoretisk forankring i dette kapitel. Behovet for at skabe ny mening opstår, når den eksisterende mening bliver forstyrret, afbrudt eller hvis der opstår usikkerhed eller flertydighed. Det er anledning til meningsskabelse, når tidligere forståelser ikke længere giver mening. Det kommunikative svar på organisatorisk usikkerhed og flertydighed er ikke at ensrette budskaber, men tværtimod at vende mangfoldighed og flertydighed til en styrke i den interne dialog.

Funktionalisme og meningsskabelse på en gang både supplerer og er hinandens modsætninger. I takt med at vi får erfaring og teoretisk indsigt, pendler vi mellem de to yderpunkter, og sampler synspunkter, værktøjer og måder at overleve på, som over tid bliver formet til et passende livskompromis, som vi kan holde ud at stå op til.

Kapitel 5) Virksomheder i spændetrøje

Når talen falder på nøglebegrebet integreret kommunikation, begynder de fleste at miste fokus og tankerne drager på langfart. Men der er ingen vej uden om et kapitel om teorien bag organiseringsidealet inden for den traditionelle tilgang til corporate communication. Man bliver nødt til at forstå og erkende problemet, før man kan forandre.

Siden 90erne er kommunikationsafdelingerne – og kommunikationen – i de store virksomheder og organisationer blevet holdt i en spændetrøje af kravet om integreret kommunikation.

Organiseringsidealet bygger på forestillingen om, at al kommunikation kan og bør styres fra ét punkt i virksomheden, at modtagerne af virksomhedens budskaber kan inddeles i veldefinerede målgrupper, at alle kommunikationsaktiviteter kan integreres og dermed styres eller orkestreres fra toppen, og at det er nødvendigt for virksomhedens konkurrence- og gennemslagskraft, at den taler med én stemme, og at denne stemme er topledelsens. Det priviligerede syn er en konsekvens af denne tænkning.

Denne rigide tænkning, der stadig bliver markedsført af brigader af reklamefolk og kommunikationskonsulenter, er både teoretisk og praktisk uforenelig med den virkelighed som moderne videnvirksomheder arbejder i.

Kapitel 6) Opgøret med det priviligerede syn

De fleste ikke-journalistiske PR-tekster, og kommunikation i det hele taget, formidler et privilegeret syn på virksomheden, som forudsætter en tro på, at der findes et privilegeret perspektiv, hvorfra en organisation kan overskue sin kommunikation i dens totalitet. En sådan evne er en illusion; der findes ikke et privilegeret perspektiv, hvorfra en virksomhed kan betragtes og beskrives i sin helhed. Alle beskrivelser indebærer valg og fravalg, og andre beskrivelser, vinkler og historier er derfor altid mulige.

Det priviligerede syn optræder ofte sammen med det udvidede ”vi”, hvor en ledelse taler på vegne af alle og definerer, hvad fællesskabet mener.

I sin natur vil journalistikken, der ideelt bygger på flere kilder og modsatrettede synspunkter, altid vil være et korrektiv til forsøg på at monopolisere den ”rigtige” historie eller fortælling om virksomheden. Det priviligerede syn er forbløffende nok stadig en del af det selvforførende ledelsesparadigme i de fleste virksomheder.

Journalistikken gør op med de udvalgtes magt til alene at definere og fortælle historien, og det gør den farlig for de ledere, for hvem ægte dialog og involvering kun er læbebekendelser.

Kapitel 7) Kommunikativ ledelse til kloge organisationer

Hvilken type ledelse skal man vælge i videnvirksomheder? Det oplagte for en klog virksomhed er at tage afsæt i den forskningsbaserede tilgang til ledelse: den kommunikative ledelse. Forskere har i detaljer dokumenteret og defineret, hvad god kommunikativ ledelse går ud på, og dette ledelsesparadigme bærer også denne bog:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Mere kompliceret er det ikke. Forskningen tager her den sunde fornuft ved hånden. Moderne ledere bør både involvere medarbejdere i beslutningsprocesser og opmuntre til selvstyring. Involvering er afgørende, hvis medarbejdere skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces.

Vi kan hjælpe de moderne ledere med at tale klart, og støtte dem ved at skabe hurtige og troværdige digitale medier, som kan bakke dem op i nuet, og give plausible bud på, hvad der vil ske i morgen, og langsommere analoge medier som efterfølgende kan levere de nødvendige analyser, refleksion og eftertænksomhed om den nye virkelighed som materialiserer sig.

Kapitel 8) Kommunikationsprincipper. Sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Alle moderne virksomheder har brug for at formulere baggrunden for deres tilstedeværelse, så den kan give mening for de medarbejdere og ledere, der både skal leve brandet og realisere dets løfter. En enkel måde at gøre det på, er at udvikle et sæt kommunikationsprincipper, der kort og præcist og med schwung fortæller, at sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Kapitlet gennemgår en gennemprøvet procesplan i syv trin, som bygger på en tilgang, hvor man involverer organisationen: (1) Beskriv opgaven og formuler en diagnose på baggrund af kendt viden.(2) Research. (3) Formuler hypoteser. (4) Analyse af data. (5) Handlingsplan. (6) Konsolidering. (7) Implementering.

Ud over at få skabt et solidt ståsted og en kommunikationsplatform med en høj grad af legitimitet, som resultat af den involverende proces, som er en forudsætning for at kunne skabe brugbare principper, vil man også kunne høste to vigtige sidegevinster: Man får som kollektiv identificeret og prioriteret de vigtigste stakeholdere, og på det individuelle plan opdager man, hvad der får en til at tænde som kommunikatør, og hvor man skaber værdi.

Et sæt kommunikationsprincipper vil være en bærende bjælke i enhver kommunikationsstrategi, og vil typisk munde ud i en licens til at kommunikere på virksomhedens vegne. Kapitlet bør illustreres med eksempler på gode principper i arbejde.

Kapitel 9) Vi kan alle tage ejerskab til journalistikken

Så er vi endelig fremme ved nøglekapitlet om journalistikken. Fortællingen må starte med et forsøg på at formulere en moderne definition af journalistikken brugt strategisk i virksomheder (Strategic corporate journalism). Altså, hvornår overgår noget fra at være journalistik til at være strategisk journalistik?

Herefter er der brug for en kort udviklingshistorie om journalistikken fra den klassiske, analytiske journalistik over public og civic journalism til den konstruktive journalistik. Den konstruktive journalistik står på skuldrene af public/civic journalism, hvor man fastholdt de klassiske nyhedskriterier for hvordan stof udvælges, vinkles og formidles, men tilføjede en række nye måder at håndtere kriterierne: Ved at vægte tilstande frem for begivenheder, bygge på dialog, engagere sig i og facilitere problemløsning, interessere sig for processen frem for konflikten og fokusere på fælles interesser. Man havde øje for vigtigheden af dialogen og for nødvendigheden af at involvere og engagere sit publikum. Den konstruktive journalistiks rolle i den interne kommunikation bliver udfoldet i kapitel 11.

Aktivisten slår til, når vinduet er åbent

Aktivisme var allerede i tiden med public/civic journalism en vigtig del af tænkningen. Som aktivister ser vi muligheder og ting, der bør gøres ”fordi det er det rigtige at gøre”, også selvom vi ikke bliver bedt om det. Hver gang vinduet er åbent, slår vi til. Man skal være i stand til at stille spørgsmål og forandre magtstrukturer i organisationer og virksomheder. Som aktivist arbejder man ud fra et helhedssyn, og tjener ikke bare virksomhedens ledelse, men alle virksomhedens stakeholdere.

De journalistiske attributter får passende lov til at slutte dette kapitel.

En gammel og en ny definition på den strategiske journalistik

Når journalistik bliver brugt i organisationer, er der tale om corporate journalism, lød Beyond spins oprindelige definition. Hvordan, og til hvilke formål journalistikken blev brugt, havde ikke indflydelse på definitionen.

Corporate journalism bliver til Strategic corporate journalism, hvis journalistikken bliver brugt strategisk for at opnå opbakning/enighed (alignment) og skabe handling bag en organisations formål, vision, værdier, strategier og prioriteringer.

Enighed kan ikke dikteres

Det stærke ved definitionen var, at det fremgik, at alignment ikke kunne dikteres, den skulle skulle tales og samarbejdes frem bl.a. med journalistikken som værktøj. Et originalt synspunkt i det corporate USA i 1999. Mindre original var den resterende del af definitionen, der har et tydeligt funktionelt udgangspunkt. Vigtigheden af meningsskabelse var endnu ikke nået til forfatterne. Og så alligevel, for Beyond spin har mange eksempler på, at det i virkeligheden er det, de taler om. Bogens bærende synspunkt, der stadig holder vand, er, at ingen ledelse, system eller organisation kan fortælle veluddannede vidensarbejdere, hvordan de skal arbejde, eller hvordan de skal tænke de ”rigtige” tanker.

For at tiltrække og fastholde vidensarbejdere har virksomheder brug for et flow af kommunikation, som er åben, baseret på fakta, troværdig, timet, og som optræder i sammenhæng med modsatrettede synspunkter – dvs. kommunikation uden spin og propaganda. Eller med en moderne vinkel: Den interne kommunikation skal understøtte vidensarbejderne i deres egen meningsskabelse.

Meningsskabelse og dialog

En tidssvarende definition må tage afsæt i, at journalistikken for at være strategisk som minimum skal understøtte meningsskabelse blandt medarbejdere og ledere, og bidrage til at skabe stærke, dialogbaserede kulturer, så man bliver i stand til at nå fælles mål. Hertil kan man, efter temperament, tilføje andre elementer fra denne synopse, fx den udviklende tilgang til forandring eller kommunikativ ledelse, som til sammen kan udgøre en moderne, journalistisk baseret kommunikationsplatform for intern kommunikation.

Hvorfor kun intern?

Ifølge den traditionelle corporate communication-teori omfatter en virksomheds kommunikation tre former: ledelseskommunikation, intern kommunikation og markedskommunikation.

Ud fra et skriftnært, teoretisk udgangspunkt bør journalistikken derfor omfatte alle tre former for at kunne leve op til platformsbetegnelsen. Men pyt, for mig er det rigeligt, at den bliver rygraden i den interne kommunikation, hvor den naturligt både vil smitte af på ledelseskultur og -kommunikation, og den eksterne selvfremstilling og markedsføring.

Men hvorfor ikke bare droppe definitionssnakken, og i stedet komme i gang med journalistikken og se, hvad der sker?

Journalistik er ikke videnskab

Da journalistik ikke er en videnskab, men en smuk blanding af konventioner, principper, værdier og håndværksmæssig praksis, er den altid i bevægelse – og altid til diskussion. Dette kapitel tjener til at dokumentere, som Beyond spin gjorde det ud fra et amerikansk udgangspunkt, at journalistikken er PR-tænkningen overlegen i den interne kommunikation.

Ingen kan eje journalistikken

Jeg ved, at det kan lyde banalt, men jeg overbevist om, at det stærkeste ved journalistikken er, at den i modsætning til medier og kanaler, ikke kan ejes af nogen. Eller formuleret positivt: Vi kan alle frit tage ejerskab til journalistikken, og der skal ikke betales royalties eller licens. Det eneste vi ikke må, er at snyde på vægten, og kalde noget for journalistik, som ikke er det.

Lad os se på en håndfuld af journalistikkens attributter.

Fortællingen har et formål

Journalistik er historiefortælling med et formål. Journalistikken må balancere mellem hvad læserne (medarbejderne) ved, de gerne vil have, og hvad læserne (medarbejderne) ikke ved, at de har behov for. Et journalistisk produkts virkning måles både på, hvor meget det engagerer sit publikum og oplyser det, og dets evne til at sætte en dagsorden og gøre læserne (medarbejderne) klar til handling.

Den er til at forstå

Alle former for journalistik er underlagt et anvendelseskriterium, som indebærer, at den skal kunne forstås af sit publikum. Konsensus kan derfor ikke være et kriterium for journalistikkens kommunikative kvalitet. Journalistiske produkter vil altid blive mødt med modsatrettede kvalitetskrav og bedømmelser, og rækken af berettigede kvalitetskrav fra afsendere og læsere gør journalistikkens kommunikative kvalitet flerdimensional og konfliktfyldt. Journalistikken vil afspejle, at der er modsatrettede interesser, konflikter eller flere meninger om den samme sag i en organisation, men den rummer samtidig de dialogiske metoder, som kan bruges i konfliktløsningen. Journalistikken kan nemlig beskrive en konflikt uden at være en part i den, og kan derfor på én gang tjene alle stakeholdere i en organisation.

Alt kan efterprøves

I modsætning til PR-tekster, som er baseret på et asymmetrisk grundlag og en magtposition, hvor nogen altid prøver at overtale eller influere nogle andre, er journalistik ideelt en præcis formidling af relevante og kontrollerede fakta om virkeligheden sat ind i en kontekst.

Journalistikken skal give et sandfærdigt, relevant, og indsigtsfuldt billede af begivenheder i en sammenhæng, som giver dem mening. Kravet skal overholdes i både den enkelte journalists produkt og i det samlede færdigredigerede redaktionelle produkt.

Journalistikken favner pålidelige metoder til kontrol af informationer, der lægges åbent frem for læserne: Journalisten giver sig altid til kende som afsender – og fakta, mellemregninger og citater skal kunne tjekkes.

Efterprøvningsdisciplinen adskiller journalistik fra andre typer af kommunikation som propaganda, fiktion eller underholdning.

Født til dialog

Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som PR og andre kommunikationsformer ikke har, og svarer til behovene i moderne videnvirksomheder, hvor man ikke kan forstille sig udvikling uden en konstant dialog. Den centrale kvalifikation i enhver organisation er evnen at føre en samtale.

Ægte dialog indebærer, at begge parter ønsker at flytte sig som konsekvens af dialogen, hvor de rationelle argumenter er styrende for dialogens udfald. En dialog bør baseres på en stiltiende kontrakt om, at det sagte skal være forståeligt, at vi tror på, at den anden part er oprigtig, taler sandt og er i stand til at efterleve de eventuelle løfter, som dialogen indebærer. I modsat fald vil enhver samtale være meningsløs.

Favner det modsatte synspunkt

De journalistiske konventioner kræver, at man fortæller hele historien med åbne kilder, og at man altid opsøger og inddrager det modsatte synspunkt. Det er i sig selv dialogfremmende.

Den journalistiske rolle er frigørende

Ikke-journalister er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Journalistikkens neutrale værktøjer er frigørende. Når kommunikationsmedarbejderen iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, hun tager på sig.

Kapitel 10) Genrer styrer forventninger

Hvis du nogensinde har arbejdet i en organisation, hvor medierne var tapetseret med corporate speak, vil du vide, hvorfor det er vigtigt at bruge et kapitel på de journalistiske genrer.

PR-teksterne i en virksomheds corporate speak er oftest baseret på vaklende tekstkonstruktioner uden journalistikkens klare fortællesstruktur, eller med en tilstræbt pseudo-journalistisk stil med ”virksomheden” som afsender. Kilderne er ikke altid navngivet, som læser ved man ikke, hvem der taler. Teksterne respekterer ikke genrekrav, de kan sågar skifte genre undervejs. Det eneste, man kan være sikker på, er, at man ikke bliver overrasket eller udfordret. Alt er gennemtygget og godkendt af ledelsen, som uimodsagt spreder sit syn på alle sider af virksomhedens liv.

Her vil det af pædagogiske grunde være en god idé at vise hvad der sker, når en PR-tekst bliver skrevet om til et stykke journalistik.

Leverandør af troværdighed

I modsætning til PR-tekster er journalistikken altid baseret på genrer. Genrevalg er vigtig både for den skrivende og den læsende, og er afgørende for kommunikationens troværdighed. Journalistikkens opgave er at levere troværdighed til sit publikum. Vi skal kunne tro på det, der bliver lagt frem, for at kunne samarbejde og forandre.

Genrekonventionerne gør det lettere for skribenten at foretage sine valg af fortællepositioner, vinkling og fremstillingsform (fx fortællende/analyserende/kommenterende).

Genrer som fx nyheden, reportagen, interviewet, den vinklede baggrundshistorie justerer læsernes forventninger og bidrager gennem sin genkendelige struktur til en bedre forståelse af kommunikationen. Læserne kan umiddelbart genkende genrer og opbygning af både artikler og den samlede redaktionelle udgivelse.

Det er en god idé for en kommunikationsenhed konstant at øve sig på de håndværksmæssige krav, de forskellige genrer stiller. Og man bør løbende reflektere over de genrer, man vælger at bruge i henholdsvis papirmedier, netmedier og sociale medier.

Kapitel 11) Den konstruktive journalistik. Kritikken og konstruktiviteten er to sider af samme sag.

Det er vigtigt at forstå, at kommunikationsenheder i både private og offentlige virksomheder har en vanskelig dobbeltrolle. De skal både kunne undersøge og afdække problemer, og samtidig være med til at løse dem. Det er et vilkår, som man ikke kan komme uden om. Dobbeltrollen gør den konstruktive journalistik til et oplagt valg som kommunikationsplatform for den interne kommunikation.

Den konstruktive journalistik betoner, at kritikken og konstruktiviteten er to sider af samme sag. Journalistikken kan tage afsæt i en kritisk analyse og munde ud i en konstruktiv afsøgning af, hvordan tingene kan gøres bedre.

Den konstruktive journalistik er stadig en nyhed i virksomheder og organisationer, hvor man er i gang med at gøre de første erfaringer. Derfor er det vigtigt, at dette casebaserede kapitel forsøger at skitsere lokale strategier for brugen af den konstruktive journalistik

Ny ilt til den interne kommunikation

Jeg har selv været med til at afprøve den konstruktive journalistik i en videnvirksomhed, og det føltes naturligt også at researche løsninger. Det indebærer, at man ofte må hente sine kilder uden for virksomheden, og det tilfører ilt og nyt liv til den interne kommunikation, der har det med at lukke sig om sig selv. En anden gevinst er, at ledelsen får mulighed for at lufte sin usikkerhed på en konstruktiv facon og indrømme, at den faktisk ikke har alle svarene.

Dette kapitel skal også give plads til cases om de mange gange, hvor tingene lykkes. Hvad sker der, når alle i en virksomhed lige pludselig oplever den energi af frisættelse, og kollektiv tilfredshed, når man når et fælles mål – og hvor tingene pludselig bevæger sig hurtigt, og vinduet for nye muligheder åbner sig. Dage, hvor det faktisk giver stor mening og glæde at gå på arbejde. Har man en gang oplevet meningsfulde skred og forandringer, ønsker man flere.

Kapitel 12) Spilleregler for journalistikken i den interne kommunikation

Jeg var engang medlem af en kommunikationsforening som præmierede et internationalt personaleblad i medicinalbranchen. Bladet var baseret på corporate speak. De udsagn, som interviewede medarbejdere fremsatte, blev alle godkendt af ledelsesrepræsentanter før tryk. Mærk lige efter: En tredjemand, der hverken var interviewer eller interviewet, kunne censurere andres citater. Og det blev præmieret! Censur var med andre ord et accepteret middel i branchen. Jeg var indigneret, og meldte mig selvfølgelig ud af foreningen. Oplevelsen fik mig til at skærpe mine egne krav til min daværende arbejdsplads.

Jeg insisterede overfor mine arbejdsgivere på, at jeg som kommunikationschef med udgiveransvar, var den eneste, der måtte se alle interne og eksterne magasiner før udgivelse. De interviewede fik lov til at godkende egne citater, men ingen tredjemand fik adgang til artikler eller samlede udgivelser. Og selv om vi satte pris på alle input og ideer, var der ingen ud over redaktionen, der kunne bestille artikler eller synspunkter i medierne.

I en videnvirksomhed kan journalistik og partsindlæg trives side om side uden at de konflikter. På fx et socialt intranet kan man definere et område, hvor partsindlæg og enetaler fra ledelsen kan stå side om side med journalistiske artikler og forskellige debatformater, hvori partsindlæg bliver kommenteret frit.

Dette casebaserede kapitel bør indhente erfaringer med, hvordan virksomheder og organisationer formulerer deres spilleregler om fx redaktionel organisering, citatregler, konflikthåndtering, skrivestil, interne og eksterne kilder (kan ledere fx sige nej til interview om emner, der ikke passer dem?), og samspillet mellem direktion og kommunikationsenhed.

Hvordan tackler man alt det svære

Hvordan tackler man uenigheder, konflikter og interessemodsætninger mellem medarbejdere og ledelse? Hvad sker der, når direktionen griber ind? Og når bestyrelsen lægger pres på direktionen bag linjerne for at få kommunikationsfolkene til at stikke piben ind? Kan man være næsten-jomfru? Dvs. kan man praktisere en søgen efter sandhed og klar tale det meste af tiden, men lukke ned om emner, som er tabu – det taler vi ikke om? Hvordan forholder man sig kommunikativt til emner som sikkerhed, ømme konkurrenceforhold, møgsager og kedelige personsager?

Principper for konflikthåndtering

De lokale strategier bør som sagt skitsere holdbare redaktionelle principper og processer for konflikthåndtering. Er der et problem eller en konflikt i en virksomhed, må man også kommunikativt forholde sig til den. Man gør sine kolleger, sine chefer, sin ledelse, virksomhedens aktionærer og i sidste ende sine kunder en bjørnetjeneste, hvis man ikke tackler (potentielle) konflikter på en moden måde. Den troværdighed, man som ledelse og kommunikationsenhed taber ved at skuffe medarbejdernes forventninger, er uoprettelig.

Mod og modenhed

Som kommunikatør kan man komme ud for, at der allerede ligger regler eller politikker for den interne kommunikation i den organisation, man skal arbejde for. Eller man kan være heldig at komme til en, hvor man selv kan skrive manuskript og fordele roller. Begge situationer kræver personligt mod og faglig modenhed: Man vil havne i situationer, hvor valget står mellem den personlige integritet og et nyt job.

Kapitel 13) Journalistik og PR kan godt spille sammen

I et kapitel om samspillet mellem journalistik og PR er det nødvendigt med en teoretisk beskrivelse af PR-branchens selvopfattelse af sin rolle som imageskaber og strategisk relationsopbygger.

Men uanset om PR er styret af gode viljer eller gustne overlæg, er resultatet det samme: PR er i alle tilfælde baseret på et asymmetrisk grundlag og en magtposition, hvor nogen altid prøver at overtale eller influere andre.

Men selv om at man mødes på et ulige grundlag, kan journalistikken i den interne kommunikation godt spille sammen med virksomhedens markedsføring og selvfremstilling i form af fx content marketing og brand journalism (dvs partsjournalistik på vegne af brandet). Bare man husker at holde snot og skæg for sig.

Man kan sagtens forestille sig en intern kritisk, journalistisk artikel om skønmaleri i virksomhedens markedsføring. De medarbejdere, der skal repræsentere brandet og leve op til dets løfter, har krav på klar tale. Jeg husker tydeligt et eksempel, hvor en enhed i den virksomhed jeg arbejdede i, var midt i et stærkt krisepræget projekt, hvor man hverken informerede eksternt eller internt. Kommunikationsfolkenes stærkeste allierede imod strudsetaktikken viste sig at være de andre enheder i forretningen, der krævede klar tale, som de kunne give videre til deres kunder. De var rasende over, at deres kundesamtaler blev overskygget af en krise, som de hverken havde lod eller del i.

Brand journalism er meningsløst

Jeg bruger selv begrebet brand journalism i daglig tale, men hører til dem, der mener, at begrebet er meningsløst. Hvis formålet er, at øge ROI for en virksomhed ved at skaffe flere kunder, er man ikke i journalistikkens verden. Og hvis man kalder det brandede indhold (content) for journalistik er det skadeligt, fordi læserne vil opfatte det som et forsøg på at snyde dem. I stedet bør man opbygge en troværdighed netop ved at stå ved sin subjektivitet og bias som brand. Og man kan udmærket bruge værktøjer fra den journalistiske værktøjskasse til at få publikum i tale, men journalistik er det ikke.

Det er min erfaring, at hvis journalistikken internt bliver eksekveret med kvalitet, smitter den positivt af på den eksterne selvfremstilling. Jo mindre gabet er mellem virkelighed og selvfremstilling, jo mere bæredygtig er virksomheden på markedet.

Værdien af autokommunikation

Dette kapitel bør illustreres med cases, hvor man diskuterer forholdet mellem den eksterne selvfremstilling og det interne blik. Hertil hører også en refleksion over værdien af autokommunikation i den interne kommunikation, dvs. den mening, som de ansatte trækker ud af virksomhedens egen kommunikation. Nogle virksomheder bruger bevidst ekstern kommunikation til autokommunikative formål. Det mest opmærksomme publikum til den eksterne kommunikation findes i virksomheden selv. Det, at man taler med sig selv offentligt, kan hjælpe interne forandringer på vej.

Begrebet content marketing hører derimod ikke hjemme her – det rigeligt belyst i PR-litteraturen.

Kloge virksomheder kan bruge thought leadership

En interessant mulighed for den kommunikativt intelligente videnvirksomhed vil være, at realisere en ambition om at skabe thought leadership, dvs. dominans gennem kommunikation inden for udvalgte markedsområder eller emner.

Videnvirksomheder ved, at der ikke kun findes én corporate story, der skal messes i alle medier og på alle platforme. Virkeligheden er kompleks og har mange facetter, og der er konstant brug for at fortælle nye historier. Journalistikken kan bringe interne og eksterne kilder naturligt sammen i troværdige sammenhænge, hvor også konkurrenter kan være relevante kilder, og på den måde kan man demonstrere ægte thought leadership. Man er så sikker på sin viden og sin markedsposition, at man har overskud til at lægge hjem til debatten og invitere gæster med til bords.

Kapitel 14) Når journalistik forandrer virksomheder

Et af de emner, der har mødt mest undren på mine kurser om den strategiske journalistik, er min insisteren på behovet for forandringsteori. Hvad har det med journalistik at gøre?

Min erfaring er, at man som journalist/kommunikatør konstant vil blive forsøgt spændt foran en eller anden form for forandringsvogn, hvor nogle (en ledelse) prøver at forandre (alle de andre). Og derfor har vi et etisk ansvar. Det er vigtigt at diskutere vores legitimitet: med hvilken ret vil vi forandre andre mennesker? Vi skal vide, hvad vi gør, og derfor er det er vigtigt at kende, og kunne bruge, de vigtigste forandringsteorier, som bliver gennemgået i dette kapitel.

En organisation har brug for flere svarmuligheder inden for forandring, og må kende de teoretiske muligheder og de praktiske konsekvenser, i rummet mellem den planlagte og den udviklingsbaserede tilgang.

Forandring kræver konstant kommunikation

Den strategiske journalistik hænger fint sammen med en kultur, der hylder den udviklende tilgang til forandring. Her opfatter man organisationen som en ressource af erfaring. Det er de medarbejdere, der bruger deres viden og evner til gavn for organisationen, der er interessante for processen. Organisationen interagerer med medarbejderne og involverer dem i at stille en diagnose for de problemer, den måtte opleve. I denne kommunikative sammenhæng er det muligt sammen at afdække nye (handle)muligheder.

Nøgleordene for kontinuerlig forandring er konstant interaktion mellem mennesker. Her er evnen til at improvisere og lære i bred forstand afgørende. Den første agerende er lige så vigtig som den sidste. Alle ideer er i luften hele tiden, og det er umuligt at vide, hvornår processen slutter, da ideerne bliver implementeret og omsat til handling, når muligheden opstår. Det kræver konstant kommunikation.

Selv om virksomhedens kultur er baseret på den udviklende tilgang, kan der opstå situationer, hvor planlagte forandringer er nødvendige og naturlige.

15) Journalistik i offentlige organisationer – kritik skaber værdi

Professionshøjskolen Metropols beslutning om at vægte en kritisk kultur er en oplagt, konstruktiv indgang til dette casebaserede kapitel om journalistikken i offentlige organisationer.

Metropol ønsker at blive et eksempel på et arbejdsfællesskab i den offentlige sektor, hvor ledelse og ansatte giver hinanden håndslag på at fremme den kritiske debat om opgaveløsning, ledelse og rammevilkår. Derfor har man vedtaget en fælles udtalelse om ytringsfrihedens betydning og værdien af et arbejdsfælleskab med en kritisk kultur. Kritik er ikke blot en ret, den er samtidig værdiskabende, mener man.

Født til kommunikation

I modsætning til private virksomheder har de offentlige virksomheder et fantastisk udgangspunkt for deres kommunikation: De er sat i verden med pligten til både at kommunikere internt med sine medarbejdere og eksternt med sine øvrige stakeholdere – det burde være en invitation til en åben fest for kommunikatører med viden om den strategiske journalistik.

Enetaler og selvcensur

Vi bør undersøge, hvorfor offentlige virksomheder som fx universiteter, hospitaler og styrelser ikke gør som Metropol, men tværtimod er præget af top down kommunikation, enetaler, (selv)censur, undertrykkelse af kritik, gatekeeping, og i det hele taget er eksponent for en slap og uinspireret kommunikationskultur.

Hvorfor denne modsætning mellem muligheder og virkelighed? Min erfaringsbaserede hypotese er, at djøferne, der monopoliserer det offentlige lederskab, typisk baserer deres ledelsesstil og kommunikation på paradigmet om den integrerede kommunikation og det priviligerede syn (se kapitel 5 og 6). Måske er tyrkertroen på (over)styring og målstyring en reaktion på den stærke politiske styring af den offentlige sektor?

Branding, priming og framing

Under alle omstændigheder er de offentlige ledere optaget af, hvordan de kan håndtere og lede (manage) deres organisations udtryk og adfærd, og hvordan de kan påvirke imageopbygningen hos deres politiske stakeholdere. Den klicheprægede og ureflekterede opfattelse af branding har samtidig farvet synet på den interne kommunikation, der bliver reduceret til intern markedsføring.

De forældede managementmodeller for branding, hvor kommunikation opfattes som lineær transmission af budskaber, og hvor kommunikationen skal lukke huller mellem afsenders budskaber og intentioner og modtagerens opfattelse, fører til en tro på, at man som organisation faktisk er i stand til at overføre det ønskede billede af sit brand til modtagerne. Derfor brander, primer og framer de offentlige kommunikatører, så det hviner i tandrødderne.

Sådan kommer journalistikken inden for dørene

Dette kapitel bør inspirere til måder, hvorpå vi kan få journalistikken inden for dørene på offentlige arbejdspladser. Inspirationen kunne tage afsæt i de legale modstandsformer, dvs. former som systemet kan acceptere: 1) uddannelse, viden og erfaring, som kan føre til en mere effektiv fremme af ideen om delt magt; 2) ”power of performance”, hvor man yder og skaber på højt plan og dokumenterer og kommunikerer disse resultater, og samtidig tilegner sig ”best practices” fra andre professionelle; 3) opbygning af alliancer med andre individer, grupper eller funktioner; 4) det at lære systemet grundigt at kende, så man kan blive en mere effektiv aktør i organisationens politiske struktur; 5) og endelig taktikken, hvor man slår økonomerne med deres egne metoder, og bruger metoderne til at dokumentere og legitimere rimelige kommunikationskrav.

Brug for en tillidsfuld og involverende kultur

Kapitlet bør gennem cases fra fx Metropol og andre offentlige organisationer, der faktisk prøver at forny sig, inspirere til at skabe processer, møde- og kommunikationsstrukturer, som inviterer til involvering og udvikling.

Hvordan udvikler man sociale intranet, medarbejderblade og hjemmesider, så medarbejderne får direkte adgang til at ytre sig? Hvordan hjælper man medarbejdere med at begå sig i de sociale medier? Hvordan sikrer man, at medarbejdernes erfaringer bliver bragt i spil i de konstante forandringsprocesser? Og hvordan udskifter man de topstyrede og rigide brandingaktiviteter, der har kvalt den kulturelle mangfoldighed, med en åben, tillidsfuld og involverende kommunikationskultur, der kan forløse potentialet i den offentlige sektor?

Kapitel 16) Journalistik i medlemsorganisationer – en platform for demokratisk diskussion

Det er muligt både at fastholde og udvide antallet af medlemmer, og samtidig øge loyaliteten, hvis man satser kommunikativt på den ægte dialog mellem organisation og medlemmer. Det er beskrevet i flere af de opgaver, som mine kursister har skrevet om brugbare modeller for at udvikle journalistikken som platform for demokratiske medlemsdiskussioner om strategi og retning i medlemsorganisationer, som fx fagforeninger, ngo’er og interesseorganisationer.

Mange organisationer lider under (over)styrede medier og ondt i medlemsdemokratiet. Det er vigtigt for medlemsorganisationer, at bevare og udvikle medlemsdiskussionen på et demokratisk grundlag, samtidig med at man forøger handlekraften. Dette casebaserede kapitel bør undersøge, hvad man kan lære af de organisationer, der faktisk lykkes med opgaven. En af de vigtigste erfaringer er, at armslængdeprincippet, fx i form af et frihedsbrev, i forholdet mellem udgiver og redaktion skal respekteres. Udgiverorganisationen bør nøjes med at formulere det publicistiske grundlag for udgivelsen, og overlade resten til den professionelle redaktion.

Ufrugtbar splid

På mine kurser bliver det problematiseret, at der i mange medlemsorganisationer er ufrugtbare gnidninger mellem kommunikationsfolkene, der bliver hyret af ledelser for at give kommunikationen en ”strategisk” – læs: styret – retning, og så journalisterne på medlemsmedierne, hvis arbejde bliver opfattet som ”ustrategisk” og forstyrrende. Det er absurd, at ledelserne af visse fag- og medlemsorganisationer har overtaget denne rigide kommunikationsopfattelse, som man er ved at forlade i moderne videnvirksomheder.

Hvem vækker fagbevægelsen

Jeg har som ung arbejdet som journalist i fagbevægelsen, og det har altid undret mig, at fagbevægelsens ledere ikke kan se potentialet i en oprustning og journalistisk revitalisering af egne medier, så disse medier kan blive en reel, publicistisk konkurrent til de kommercielle nyhedskoncerner. Det har aldrig været lettere og billigere. Men det er en anden historie.

En ofte citeret gavl

Det var mit bud på en synopse. Så er det din tur.

Husk, at ”Ord, der ikke følges af handling, er uvæsentlige”, som der engang stod på en ofte citeret gavl i Sankt Peders Stræde i København.

Og således fik Che det sidste ord.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i aktivisme, autokommunikation, brand journalism, branding, co-creation, corporate communication, Corporate journalism, ekstern kommunikation, forandringskommunikation, forretning, funktionalisme, Integreret kommunikation, intern kommunikation, intranet, journalistik, kommunikationsforskning, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, kommunikationsprincipper, kommunikationsroller, kommunikativ ledelse, konstruktiv journalistik, ledelse, medarbejderblad, medskabelse, meningsskabelse, offentlig kommunikation, PR, selvforførelse, selvorganisering, sensegiving, sensemaking, sociale intranet, stakeholdere, strategi, thought leadership og tagget , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>