Her er den mest misbrugte forandringsmodel

Er den mest udbredte forandringsmodel udtryk for videnskab, eller er det blot en finurlig, intuitiv teori der tilsyneladende passer til alle situationer? Svaret er ikke ligegyldigt, hvis man er inde og pille ved menneskers inderste og vigtigste følelser.
 
Ok, lad os få det på plads med det samme: Denne sidste tekst på bloggen er skrevet på baggrund af en irritation, som blev udløst, da jeg for nylig atter stødte på den mest misbrugte forandringsmodel i historien: Endnu en hjemmelavet udgave af Kübler-Ross-modellen. Den meget brugte kurve som angiveligt forklarer den følelsesmæssige rutchetur, vi oplever, når vi bliver udsat for større forandringer. Efter alt at dømme bygger modellen ikke på et videnskabeligt grundlag. Og det er et problem. Når vi i forbindelse med forandringer i virksomheder og organisationer er inde og pille ved menneskers inderste og vigtigste følelser, må man kunne forlange, at vores ledelses- og kommunikationsarbejde bygger på solide data, teorier og evidens – og ikke på en blanding af ønsketænkning, praksiserfaringer og manipulerende lommepsykologi.

Vi som skal forandres

Som en af dem, der skulle forandres, er jeg blevet præsenteret for forandringsmodellen talrige gange, siden jeg så den første gang i 90erne.
Hver gang brugte forandringskonsulenterne modellen til at visualisere, hvordan at vi, som skulle udsættes for alvorlige forandringer, først går i ”chok” ved nyheden. Næste trin er at vi ”fornægter” virkeligheden, og kurven topper hver gang med en eller anden form for ”accept” eller ”tilpasning”. Budskabet er: Det kan godt være, at forandringen vil gøre ondt, men bare rolig det går over.

Som fyld mellem chok, fornægtelse og accept var der fra gang til gang nye ord og begreber, tilpasset det aktuelle budskab, som konsulenterne var betalt for at kommunikere. Forandringsmodellen indgik typisk i en pakke sammen med how-to-modeller, der byggede på Kanters Ten Commandments for executing change (Burnes, 386) og Kotter’s eight steps to successful change (Burnes, 388).

Fælles for disse konsulenter, hvis power point slides sjældent var udstyret med kilder, var deres stil: De optrådte på vegne af ledelsen. Stilen var top-down. Medarbejdernes ønsker var velkomne, bekymringerne blev hørt, men endemålet var besluttet på forhånd. Jeg og mine kolleger var først tiltænkt en aktiv rolle i processens sidste del: i implementeringen. Det var os, naturligvis, der skulle få tingene til at ske.

Myter og trøst

Min irritation blev senest pirret da min egen fagforening, Dansk Journalistforbund, for nylig brugte en version af forandringsmodellen til at forklare, hvordan vi som individer bedst kommer igennem omstruktureringer på mediearbejdspladser.

I en artikel på DJ’s hjemmeside trøster man os med, “at de fleste finder vejen op igen til en accept af den nye virkelighed.”

I stedet for kun at opfordre os til at se ind ad og være positive, tilpasse os og se nye muligheder, kunne man i stedet forvente, at et fagforbund opfattede forandringer som et kollektivt anliggende, hvor vi handler i fællesskab, og derfor rådgiver os om, hvordan vi kan få arbejdsgiverne til at udvikle mediearbejdspladserne ved løbende og kontinuerligt at involvere medarbejdere i udviklingen.

Journalistforbundet lufter igen den gamle myte om, at den enkelte skal være ”forandringsparat”. Forandring er en rejse, vi skal øve os på, mener man. Den hollandske kommunikationsteoretiker Wim Elving diskuterede allerede relevansen af begrebet i to centrale forskningsartikler i 2005 og 2008 om kommunikation i forandringsprocesser. Elving slog fast, at forskningen ikke har påvist en sammenhæng mellem medarbejdernes omstillingsparathed og succesfulde organisatoriske forandringer.

Den journalistiske reptilhjerne

Med afsæt i populærvidenskaben præsenterer journalistforbundets stressrådgiver sin hjemmelavede udgave af Kübler-Ross-modellen:

“Vi vil altid føle en vis portion modstand i forbindelse med forandringer, da vores reptilhjerne ikke kan fordrage brud på rytmerne og det velkendte. Heldigvis er den i selskab med andre centre i hjernen, der godt kan se mulighederne i forandringer.”(…)”I forbindelse med en forandring (på arbejdspladsen) går vi, med inspiration fra The Kübler Ross-forandringsmodellen, typisk igennem en række forskellige følelser.”
Forandring
(Model tegnet fra DJs hjemmeside)

Guddommelig inspiration

Hvor kommer begreberne fra i journalisternes forandringsmodel? Man bruger vendingen ”med inspiration fra”. Hvad betyder det? Har stresskonsulenten selv været kreativ? Er der med andre ord tale om en synsning, eller er det et tilfælde af guddommelig inspiration i form af en plankning? Vi ved det ikke. Journalisternes forandringsmodel kan ikke kigges i kortene, da hverken datagrundlag eller kilde er nævnt. Vi må derfor tilbage til 1969, hvor det det hele startede, for at forstå.

Fra sorg til forandring

Den schweiziske læge Elisabeth Kübler-Ross præsenterede i 1969, i bogen ”On Death and Dying”, en teori, der blev kendt som The Kübler-Ross Model, om sorgens fem faser: Denial (fornægtelse), Anger (vrede), Bargaining (forhandling eller købslåen), Depression (sorg eller depression), Acceptance (accept).

Lægen observerede, at mennesker ramt af en dødelig sygdom gennemlevede de fem stadier, men ikke nødvendigvis i et fast lineært forløb. Lægens indsats handler altså om sorgarbejde – ikke forandring. Så langt er alle kilder enige. Jeg kan se af debatten, at man internationalt stadig forsker i og diskuterer holdbarheden af lægens model. Men det er en anden historie.

Det faktuelle bliver herfra til formodninger. Der er ingen tvivl om, at Kübler-Ross’ tænkning inspirerede nogen til at overføre tænkningen til også at forklare, hvordan mennesker håndterer forandringer, i form af Change Models, som man kan finde i utallige versioner i litteraturen og på nettet. Men hvordan er Kübler-Ross’ sorgtænkning blevet til den mest populære og misbrugte slide i forandringsagenternes power points verden over?

Organisationer forandrer sig, når mennesker gør det

Den kritiske engelske forandringsteoretiker Mark Hughes konstaterer (Hughes, 106), at i forsøget på at forklare og forstå, hvordan individer forandrer sig, har Kübler-Ross’ arbejde haft stor indflydelse.

Mark Hughes fremhæver det problematiske i, at behandle organisatorisk og individuel forandring som om de er synonymer. Organisationer forandrer sig kun, hvis menneskene i organisationerne gør det. Hughes er derfor positiv overfor, at man fokuserer på individets rolle i forandringer, men ikke nødvendigvis på den måde konsulenthæren og mainstreamlitteraturen om menneskelig adfærd i organisationer gør det:

”This literature is often frustratingly simplistic and anecdotal in terms of individual change (Hughes, 106).”

Mainstreamtilgangen til forandring reducerer menneskers individuelle reaktion på forandring til blot “modstand”, og tilsvarende bliver indsatsen fra management reduceret til blot at skulle overvinde denne modstand, pointerer Mark Hughes:

“The norm is to introduce individual responses to change in terms of individual resistance contrasted with organisational resistance to change. The real danger in these approaches is that individual change is defined in terms of resistance, defining the role of management as overcoming this resistance. However, individuals respond to change in many different ways (Hughes, 106).”

Ønsker man at forandre andre mennesker, bliver man nødt til “at anerkende modstand som en legitim udtryksform, og at give den både det medspil der kan befordre modstanden og det modspil som er modstandens eksistensberettigelse (Illeris, 82),” som professor i uddannelsesforskning, Knud Illeris, beskriver modstand i et læringsmæssigt perspektiv. Modstand er et centralt element i et demokratisk samfund.

Kan du genkende modellen?

Jeg kan ikke dokumentere det, men det er min formodning, at den engelske teoretiker og managementkonsulent, John Hayes, har haft en vigtig rolle i at sprede forandringsmodellen til Danmark. John Hayes har ofte undervist i forandringsteori i Danmark, og jeg kan genkende hans formuleringer i mange af de forandringsmodeller, jeg har set. Måske har du også stødt på versioner af denne model?

John Hayes’ model er, skriver han i sin bog om Change Management (2007), udviklet af netop John Hayes og Peter Hyde på baggrund af en tidligere version fra 1976 i ”Transitions: Understanding and Managing Personal Change af Adams, Hayes og Hopson.”

Hayes nævner ikke Kübler-Ross, men afsmitningen eller inspirationen om man vil, er tydelig for en kritisk læser:
Udskriv
(Model tegnet fra Hayes, 229)

Ikke videnskab men views

John Hayes forklarer, hvordan modellen skal læses og forstås:
”People going through change experience a variety of emotional and cognitive states. Transitions typically progress through the cycle of reasonably predictable phases(…)This applies to all kinds of transition: voluntary and imposed, desireable and undesireable. There is a widely held view that in each case the person experiencing the transition will have to work through all of the stages if the transition is to be successfully completed (Hayes, 228).”
Læg mærke til ordene “widely held view” – her er altså tale om en opfattelse eller holdning – ikke videnskab.

Model med åbenbare svagheder

John Hayes er professionel nok til selv at fremhæve en række væsentlige svagheder ved modellen: Der kan ikke være tale om noget standardmønster, som alle følger, mener han. Alt afhænger af kontekst, om forandringen fx er positiv eller negativ. Selvom modellen er tegnet lineær, kan man sagtens falde tilbage til et tidligere trin i processen. Man kan sidde fast – ”get stuck” – på et hvilket som helst sted og ikke gennemføre hele kurven, skriver Hayes:

”Each individual’s experience of a transition will be influenced by a number of factors. These include the importance of the transition, whether it is perceived as a gain or loss, the intensity of its impact, the existence of other simultaneous transitions (and the magnitude of any associated life crisis), personal resilience and so on. It follows therefore that there can be no absolutely standard pattern of reaction (Hayes, 231).”

John Hayes oplister en række vigtige forbehold og indvendinger mod forandringskurven:

”The wave can be shallower or deeper and the overall shape of the curve may be skewed one way or the other. For example, if the change is perceived as a desireable opportunity the individual might find it easier to let go of the past whereas if it is perceived as a threat or loss the individual might be reluctant to let go and resist the change for as long as possible.”(…) “The time taken to pass through all the phases can vary greatly.”(…)“Although presented as a purely linear process, people may regress and slip back to an earlier stage in the process.”(…)“People can get ‘stuck’ at any phase and not complete the cycle.”

Anekdoter og praktiske erfaringer

I en beskrivelse af, hvordan man i rollen som change manager kan facilitere forandringer, bemærker Hayes, at hans anbefalinger og gode råd er et “set of suggestions, based on observations and anecdotal evidence of what seems to have worked in practice, supplemented by managers’ reports about what they have done that appeared to help others manage their personal transitions (Hayes, 233).”

Altså anekdotisk materiale og gode praksisbeskrivelser, men heller ikke her er der tale om videnskab.

Endnu et ekko

På dette stadium af min søgen blev jeg nysgerrig efter, hvad den anerkendte engelske forandringsteoretiker Bernard Burnes mente om forandringsmodellen. Burnes citerer til min undren hverken Kübler-Ross eller Hayes, men derimod Carnal (2003), der har udviklet the Coping Cycle, som viser hvordan mennesker reagerer og tilpasser sig forandring (Burnes, 340).

Carnal har ikke tegnet en kurve, men har formuleret fem lineære stadier i form af søjler, som består af Denial, Defence, Discarding, Adaption, Internalisation. Ordene lyder som et ekko af noget, vi har læst før, ikke?
Carnals Cycle består af yderligere to underliggende kurver, der illustrerer hvordan Performance og Self-esteem udvikler sig over tid gennem de fem stadier.

Den trænede akademiker Burnes morer sig med at kombinere Carnals Cycle med Lewins klassiske og meget brugte Three-Step forandringsmodel, som på dansk bliver til tø- eller fryse-modellen, når den bliver citeret i konsulentslides. Lewins ”Unfreeze” passer som fod i hose til Denial, Defence og Discarding, ”Moving” passer med Adaption, og ”Refreeze” passer med Internalisation, pointerer Burnes.

Happy ending

Jeg har ikke kunnet finde forskning, data eller anden form for evidens i forandringslitteraturen, der understøtter, at de udbredte lineære forandringsmodeller faktisk bygger på andet end intuition, praksiserfaringer og wishfull thinking om, hvordan mennesker reagerer på forandring. Lineære og faseopdelte modeller kan ikke rumme og forklare den menneskelige kompleksitet.

Den amerikanske blogger Ron Koller har heller ikke kunnet finde nogen form for videnskabelighed. Han tilbyder dog en kritisk forklaring på, hvordan Kübler-Ross’ tænkning blev til en forandringsmodel alle bruger:

”Hollywood loves happy endings; many people do. So, back in time, a well meaning clinical psychology type took the Kubler-Ross model and drew it as a curve. Someone started saying, that’s what it is like when we go through the flavor of the month change initiative. And, so the myth was born.”

Problemet er, anfører Ron Koller, der selv arbejder med organisatoriske forandringer, at “No empirical evidence can back this up. It is a whimsical theory, not proven science.”

Ron Koller har et godt råd, som jeg vil gøre til mit:

”If you see someone presenting this, ask them for the data that supports the model?”

Kilder
Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall.
Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.
Hughes, Mark (2007). Change Management. A critical perspective. CIPD.
Illeris, K. (2004). Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. Roskilde Universitets Forlag.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation og tagget . Bogmærk permalinket.

En kommentar til Her er den mest misbrugte forandringsmodel

  1. Troels Hansen skriver:

    Godt arbejde.
    Hvor er det parallelt til det vi kender fra skoleverdenen.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>