Forandringens Frelsens Hær synger kopisange

Har du aldrig spekuleret over, hvordan det være, at de fleste konsulenter synger de samme kopisange? Hvordan kan den planlagte tilgang til forandring blive ved med at præge nutiden så kraftigt? Specielt når det er dokumenteret, at de fleste planlagte organisationsforandringer ikke når sine mål.

Som så mange andre har jeg oplevet, at blive udsat for såkaldte forandringsagenter, der ville have mig og mine kolleger til at gøre noget, vi ikke kunne se nødvendigheden af eller meningen med.

Konsulenterne optrådte med slides, der stort set havde det samme indhold. Jeg har oplevet mange versioner af Hayes’ og Hydes Transition phases (Hayes, 228), der visualiserer, hvordan folk først går i chok, for derefter at fornægte og senere tilpasse sig forandringer; jeg har set Kurt Lewins isterning (Burnes, 337) blive tøet op og frosset ned igen mange gange; jeg er blevet trukket igennem utallige how to do-modeller, der bygger på Kanters Ten Commandments for executing change (Burnes, 386) og Kotter’s eight steps to successful change (Burnes, 388).

Hvorfor kun kopisange?

Fælles for disse konsulenter, hvis slides sjældent var udstyret med kilder, kun med firmaets logo, var deres attitude: De optrådte på ledelsens vegne. Ledelsen ønskede en forandring, og stilen var top-down. Vores ønsker var velkomne, bekymringerne blev hørt, men endemålet var besluttet. Jeg og mine kolleger var først tiltænkt en aktiv rolle i processens sidste del: i implementeringen. Det var os, der skulle få tingene til at ske.

Har du aldrig spekuleret over, hvordan det kan være, at de fleste konsulenter fra Forandringens Frelsens Hær synger de samme kopisange? Og at de alle markedsfører den ene af de to modsatrettede opfattelser af forandring: Den planlagte tilgang (Planned change – der står i modsætning til den emergente, dvs. fremvoksende eller udviklingsbaserede tilgang). Hvordan kan en opfattelse af forandring, der blev institutionaliseret i 60erne og 70erne, blive ved med at præge nutiden så kraftigt? Specielt når det er dokumenteret (Burnes, 2) (Johansson, Heide, 19), at op til 70 procent af alle planlagte organisationsforandringer ikke når sine mål.

Forandring som industri

Konsulentbranchen inden for den amerikanske organisationsudvikling Organization Development (OD) udviklede sig i 60erne og 70erne til en egentlig industri med egen træning, akkreditering, etik, værktøjer og teknikker. Industrien blev senere eksporteret til Europa – og Danmark. Som den respekterede engelske forsker og teoretiker inden for forandring, Bernard Burnes, sammenfatter:

”OD has taken Kurt Lewin’s original concept of Planned change and turned it into a thriving consultancy industry with its own standards, accreditation procedures and membership (Burnes, 364).”

Ifølge Burnes dominerede den planlagte tilgang både teoridannelse og den praktiske anvendelse i organisationerne frem til 80erne, hvor den emergente tilgang begyndte at tage over.

Store danske konsulentvirksomheder har længe været akkrediteret og anvender stadig de amerikanske metoder inden for Planned change. En af dem annoncerer på sin hjemmeside, at ”Forskellen på succes og fiasko er, om organisationen formår at integrere forandringsledelse som en central ledelseskompetence på linje med øvrige strategiske og taktiske ledelseskompetencer”. Med den færdige forandringsstrategi som virksomheden tilbyder, vil resultaterne opnås hurtigere og med lavere omkostninger. Forvirring og forandringsmodstand hos medarbejderne reduceres, og der skabes langt større commitment til det ønskede resultat. Implementeringen bygger på en ni-trins model, der bl.a. inkluderer et wake up call og design af den ønskede tilstand.

Hvordan står din attitudekapital?

Den planlagte tilgang dominerer også managementlitteraturen og mainstream kommunikationstænkningen i virksomheder og organisationer. Her er forandring stadig synonym med den planlagte tilgang.

En professionel organisation for kommunikatører, som burde vide bedre, tilbyder således et uddannelsesforløb inden for ”Change”, og annoncerer, at ”god forandringskommunikation handler først og fremmest om at udvikle og ’oversætte’ budskaberne, så de bliver relevante og meningsfulde for lederne og medarbejderne i alle dele af virksomheden.” Altså, topledelsen formulerer sandhederne, ledere og medarbejdere skal blot forstå, acceptere og gennemføre.

”Hvordan er forandringsparatheden i virksomheden?”, spørger man retorisk i kursusreklamen, og antyder dermed, at den sikkert er for lav. Den professionelle organisation tilbyder derfor, som en del af forløbet, en ny metode til at måle virksomhedens ”Attitude Capital”. Forskeren Wim Elving har dog allerede punkteret myten om sammenhængen mellem den såkaldte forandringsparathed og succesfuld forandring: ”The suggested relation between readiness for change and the succesful implementation of organisational change has never been found in research (Elving, 135).”

Forandringer med skohorn

Forskeren Greiner advarede tidligt imod industriudviklingen inden for ”Change” i en berømt artikel ”Red flags in organization development”, hvor han beskriver (Burnes, 345), at potentielle kunder for OD-aktiviteter foretrækker forandringsprogrammer i pakkeform, dvs. programmer som var strukturerede, håndgribelige og lette at forklare til medarbejderne. Mange OD-konsulenter hilste denne tilgang velkommen, da pakker er lettere at sælge og administrere end en involverende tilgang, hvor man ikke kender slutningen på processen. Det uheldige resultat var, mente Greiner, at organisationer blev ”shoehorned” så de passede til programmerne i stedet for at tilpasse og skræddersy programmer til organisationer og virksomheder, som hver især er unikke og derfor bør behandles individuelt.

Forandringsprocesser kan ikke kopieres

Forskerne Szulanski og Winther har undersøgt, hvorfor det er så vanskeligt at overføre best practices fra en enhed til en anden, og en af deres fundamentale iagttagelser lyder:

”When it comes to complex systems, we found that no single expert fully grasps, and no set of documents fully captures, the subtle ways in which individual components are interwoven with one another (Szulanski, Winther, 64).”

Og forklarer dermed samtidig, hvorfor alle forandringsprocesser må være unikke, og hvorfor der ikke er én gylden løsning for alle processer: ”There’s no such thing as a perfect copy of a complex organizational activity (68).”

Fanget i et dilemma

Den tysk fødte videnskabsmand Kurt Lewin, der flygtede til USA før krigen, er fadder til den planlagte tilgang. Teoretikeren Bernard Burnes fremhæver, at humanisten Lewin så ”Planned change” som en samlet pakke bestående af fire individuelle elementer (Field Theory, Group Dynamics, Action Research, the Three-Step Model (Unfreeze, moving, refreeze)) som alle skulle bringes i spil for at skabe forandring på individ-, gruppe-, organisations- eller samfundsniveau.

Bernard Burnes mener, at forandringsindustrien ved at have flyttet fokus fra forandringer på gruppeniveau til forandring af hele organisationer er havnet i et dilemma:

”OD practitioners have found it more difficult to apply their skills and expertise to organisational transformational initiatives. The process of diagnosing the need for and specifying what is required in terms of transformational change at the organisational level is much less clear than it is at the group level. Also, the tools and techniques for bringing about transformational change are less developed, and the process tends to be more contentious and conflict-ridden (Burnes, 347).”

Bundlinje frem for mennesker

Et andet dilemma handler om de værdier, der bærer en forandring, mener Burnes. Store, planlagte organisationsforandringer er typisk drevet af top-ledelsen:

”There has been a growing tendency for top managers to focus less on people-orientated values and more on ’the bottom line and/or the price of stock…consequently some executives have a ‘slash and burn’ mentality. Clearly, this tendency is not conducive to the promotion of democratic and humanistic values (Burnes, 348).”

De planlagte organisationsforandringer følger tænkningen i den rationalistiske og mekaniske diffusionsteori. Man antager, at de store og gode idéer kommer fra ledelsen. Idéerne skal spredes til de øvrige – de idéfattige – i organisationen. Man forudsætter, at idéerne ikke skal omfortolkes, og at afvigelser fra den oprindelige idé skal undgås.

Det kan forekomme ironisk, at så mange topledere fortsat tror på, at kontrollerede meddelelser kan spredes oppefra og ned og at modtagerne tager imod meddelelserne direkte og gør dem til deres egne. Denne indstilling til kommunikation trives selv om moderne virksomhedsledelser oftest er yderst vidende om, at der findes multiple identiteter, og at de kender fordelene ved strategisk mangfoldighed (Johansson og Heide, 18-21).

Autokratisk og rigid

Bernard Burnes har formuleret de vigtigste kritikpunkter af den planlagte tilgang (Burnes, 349):

1)   Meget af OD-teknologien er udviklet for top-down, autokratiske, rigide og regelbaserede organisationer som opererer i et forudsigeligt og kontrollerbart miljø.

2)   Den planlagte tilgang vægter gradvise og isolerede forandringer og evner ikke at optage hurtige, radikale forandringer.

3)   Den planlagte tilgang går ud fra, at alle involverede parter i et forandringsprojekt er villige til og interesserede i at nå en fælles enighed. Denne tilgang ignorerer organisatoriske konflikter og politik eller man går ud fra, at disse konflikter og interessemodsætninger kan identificeres og løses.

4)   Den planlagte tilgang forudsætter, at kun én tilgang er passende til alle organisationer, til alle situationer og til alle tider.

Og Burnes konkluderer:”Planned change is certainly applicable to the individual and group contexts, but seems less appropriate for system-wide change (Burnes, 350).”

Topledelsen som arkitekter

Hvor målet i den udviklingsbaserede tilgang til forandring, ifølge de hollandske forskere Elving og van Vuuren, er ”creation of mutual understanding and trusting relationships” som grundlag for den interaktion, der skal gøre det muligt at nå organisationens mål, er det anderledes i den planlagte tilgang:

”A planned approach takes top management as the architects of a blueprint for the new organization, suggesting that the proposed changes overcome observed shortcomings. This approach is in line with the information approach – as the change has to be communicated without any possibility of alteration of the change program (Elving, van Vuuren,  350).”

Her handler det om at overbevise medarbejderne om, at de skal tage imod forandringen. Forandringsagentens opgave inden for den planlagte tilgang er, at han skal tilføre organisationen den ekspertise, den mangler. Han skal udvikle løsninger, der hurtigt kan implementeres af andre. De ansatte, der har en passiv modtagende rolle, skal ledes, overbevises og motiveres i retning af de ”korrekte” løsninger.

Problemer løses i sociale sammenhænge

Bernard Burnes fremhæver, at Lewin mente, at man bedst løser i problemer i sociale sammenhænge – i dialog. Han mente, at man kun kunne opnå succesfuld forandring, hvis den, der er målet for forandringen, selv aktivt deltager i både at forstå problemet, vælge en løsning og implementere den. Kurt Lewin og de tidlige OD-praktikere opfattede forandringsagenten som en facilitator, ikke en ”director or a doer”:

”The consultant’s real task was to develop those involved, and to create a learning environment that would allow them to gain new insights into themselves and their circumstances. Only through this learning process could people willingly come to see the need for and accept the change (Burnes, 348).”

Involvering og læring

Den demokratiske tilgang til forandring, der bygger på involvering og læring, vækker også genklang hos de svenske kommunikationsforskere Johansson og Heide, der har analyseret forandringsprocesser i store svenske virksomheder: ”Gennem dialog og samtaler kan mennesker bearbejde uudtalte antagelser og forventninger. I stedet for at se modstand som noget som skal overvindes, kan det ses som en samtale, som kan forandres gennem kommunikation (Johansson og Heide, 32).”

De betoner også behovet for en diagnose forud for en forandring. Der savnes ofte en kritisk analyse af udgangssituationen, for overhovedet at kunne vurdere, hvordan en forandring kan gennemføres. Et grundlæggende spørgsmål, man altid bør stille er, om forandringen overhovedet behøves. Diagnosen bør også afdække hvilke muligheder og handlingsalternativer, der foreligger.

Man glemmer ofte, at organisationer er et produkt af, hvad de, som er involverede i organisationen, tænker om den, mener Johansson og Heide. Organisationsforandringer er både processen, når organisationens struktur, strategi, teknik, kultur eller system forandres, og resultatet af processen.

Den mulige succes ligger hos modtageren

Det er kommunikationen mellem de ansatte i organisationen, der er afgørende for udfaldet af den planlagte forandringsproces, eftersom det er i den uformelle kommunikation, at forståelse opstår. Mennesker forstår og fortolker forandringsinitiativer forskelligt. Det er med andre ord modtagernes fortolkninger, som er nøglen til succes.

Kilder:

Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall.

Elving, W.J.L. (2005). The role of communication in organizational change. Corporate communications, 10, 129-138.

Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

Johansson, C., Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

Szulanski, G.,Winther, S. (2002). Getting it Right the second Time. Havard Business Review, January 2002, 62-69.

Vuuren, H.A.M., van, Elving, W.J.L., (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359.

 

 

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation, kommunikationsplanlægning og tagget , , , . Bogmærk permalinket.