Forandring kommer nedefra

Forklaringskraften i den udviklingsbaserede tilgang til forandring er stadig stærk og giver mening for videnvirksomheder, hvor man erkender behovet for medarbejderinvolvering og demokratisering af processerne.

Virksomheder og organisationer er ikke passive ofre for den forandring, der altid er i gang. De har muligheder for selv at vælge, hvad de vil forandre, hvordan og hvornår de vil forandre. De kan lede processen i nye retninger og forme den. Den engelske forsker og teoretiker inden for forandringskommunikation, professor Bernard Burnes, sammenfatter sin forskning i dette optimistiske statement:

”It is possible for organisations to have genuine choices in what to change, how to change and when to change (Burnes, 405).”

Ifølge Burnes dominerede den planlagte tilgang (Planned approach) til forandring både teoridannelsen og den praktiske anvendelse i organisationerne frem til 80erne, hvor den emergente (fremvoksende/ udviklingsbaserede) tilgang til forandring tog over.

Bernard Burnes kan se svagheder ved begge tilgange. En organisation har brug for flere svarmuligheder på forandring og den emergente er kun én mulighed, betoner han. Den er nemlig ikke universel brugbar. Nogle organisationer har brug for at kunne agere hurtigt top down og foretage mere indgribende handlinger, f. eks. ved pludseligt opståede kriser. Uanset om man abonnerer på tænkningen fra den planlagte, den emergente eller en helt tredje tilgang, er det altid fornuftigt, at analysere fordele og ulemper – specielt, hvis man ønsker at råde andre.

Forandring er altid i gang

Forklaringskraften i den udviklingsbaserede (emergente) tilgang er stadig stærk og giver mening for specielt løst koblede videnvirksomheder og videnorganisationer, hvor man er helt afhængig af de menneskelige kompetencer, og derfor erkender behovet for medarbejderinvolvering og demokratisering af processerne.

Den udviklingsbaserede tilgang ser forandring som en uforudsigelig proces, der altid er i gang i en organisation:

”Change is not a linear process or a one-off isolated event but is a continuous, open-ended, cumulative and unpredictable process of aligning and re-aligning an organisation to its changing environment (Burnes, 362).”

Man forandrer sig sammen

Den udviklende tilgang ser organisationen som en ressource af erfaring. Det er de medarbejdere, der bruger deres viden og evner til gavn for organisationen, der er interessante for processen.

Organisationen interagerer med medarbejderne og involverer dem i at stille en diagnose for de problemer den måtte opleve. I denne kommunikative sammenhæng er det muligt sammen at afdække nye (handle)muligheder, mener de hollandske kommunikationsforskere Elving og van Vuuren (350). Det er altså ikke kun ”de andre”, der skal forandres. Forandringen bliver kun en blivende succes, hvis vi forandrer os sammen.

Idéerne er i luften hele tiden

Forandring er en løbende proces, altid under udvikling og kumulativ. Forandring er en emergent (fremvoksende) foreteelse. Kvaliteten ved denne form for forandring, mener de amerikanske forskere og teoretikere Weick og Quinn, er ideen om at mindre justeringer, der foretages kontinuerligt, skabt parallelt på alle niveauer af organisationen, kan akkumulere og skabe substantiel forandring i hele organisationen.

Nøgleordene for kontinuerlig forandring er konstant interaktion mellem menneskene i organisationen: Autoriteten følger opgaverne og ikke positionerne, konstant udvikling af repertoirer med mange typer af svar, selvorganiserende systemer, konstante omskrivninger af jobbeskrivelser, situationsbestemte reaktioner – og naturligvis en accept af, at forandring er konstant. At det er et vilkår for moderne virksomheder.

Evnen til at improvisere og lære i bred forstand er afgørende. Den første agerende er lige så vigtig som den sidste. Alle ideer er i luften hele tiden, og det er umuligt at vide, hvornår processen slutter, da ideerne bliver implementeret og omsat til handling, når muligheden opstår.

Bottom up

Den udviklende tilgang hylder bottom up – ikke top down. Tabet af kontrol og formel magt er en bitter pille at sluge selv for moderne ledelser. Men som Bernard Burnes tørt bemærker, er der ingen fornuft i at opmuntre medarbejdere til at identificere muligheder for forandring med mindre, de bliver opmuntret til også at implementere dem. En virksomheds ledergruppe har ingen jordisk mulighed for på egen hånd effektivt at identificere, planlægge og implementere de nødvendige organisatoriske svar på forandringer.  En organisation vil hurtigt blive paralyseret, hvis lederne alene stod med forandringsansvaret. Det er ud fra det store antal lokale bottom up-initiativer, at retningen for virksomheden fremkommer og bliver formet.

Burnes fremhæver, at sådanne forandringer er nødt til at blive ledt af en fælles vision og en fælles forståelse af organisationens prioriteringer og situation for ikke at blive splittet ad.

Aflæs miljøet

En afgørende kompetence for enhver organisation er, at kunne identificere det miljø, den opererer i, og vurdere, hvordan organisationens handlinger igen vil påvirke miljøet. En øvelse der bliver stadig sværere, fordi organisationens grænser er flydende. I dag er vi partnere, i morgen konkurrenter.

Derfor bliver organisationer nødt til at blive åbne, lærende systemer, hvor strategiudvikling og forandring bliver formet ud fra den måde organisationen tilegner, fortolker og processerer information om sin omverden. En organisations overlevelse og vækst afhænger af dens reaktionsevne overfor ændringer i marked og samfund.

Kultur og kollektiv læring

Burnes fremhæver, at det er afgørende for en organisation, der ønsker at arbejde bevidst med den udviklende tilgang, at den formår at udvikle en kultur, der understøtter tænkningen:

”Creating a culture for change means that change has to be part of the way we do things around here, it cannot be bolted on as an extra (Burnes, 379).”

Kollektiv læring er en anden forudsætning for vedvarende forandring:

”The effective is one which encourages and supports learning from change. This means that an open management style, encouraging initiative and risk, is needed (Burnes, 380).”

Ved at involvere medarbejderne i forandringsbeslutninger stimulerer man til debat og åben kritik, som gør det muligt for medarbejdere at udfordre eksisterende normer og etablerede måder at gøre tingene på.

I den lærende organisation er kundskaber (viden) noget lokalt, tilfældigt og situationsbestemt. Det indebærer, at viden er svær at flytte og svær at anvende i andre sammenhænge end der, hvor den er blevet skabt (Johansson, Heide, 171).

Brug for kommunikative ledere

Forandringen fra det kendte til det ukendte, fra det sikre til det usikre, kræver ledere som kan håndtere og tolerere risiko, og som kan håndtere paradokser og flertydighed:

”Instead of directing change from the top, managers are expected to operate as facilitators and coaches who, through their ability to span hierarchical, functional and organisational boundaries, can bring together and empower teams and groups to identify the need for, and achieve, change (Burnes, 381).”

Kravene til den moderne leder fra forandringsteoretikerne ligner definitionen af den kommunikative leder, som et nyt svensk forskningsprojekt har formuleret, og som jeg har beskrevet i et par blogtekster:

”En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Agentens tre mulige roller

Elving og van Vuuren understreger, at der ikke findes gyldne løsninger for forandringsprojekter – alt er baseret på de valg, man foretager.  Lær derfor folk at stille en diagnose selv, opfordrer de.

Ifølge Wim Elving kan forandringsagenten principielt have tre forskellige roller, når han skal stille en diagnose:

1)   Som ekspert. Potentielt problem: Vil organisationen acceptere ekspertens diagnose og værktøjer?

2)   Som læge. Agenten er som en læge, der stiller diagnosen og beslutter, hvad organisationen har brug for, og giver den ”rigtige” medicin. Potentielt problem: Er diagnosen korrekt og er patienten villig til at tage medicinen?

3)   Som proceskonsulent. Organisationen er nødt til at tilegne sig kompetencer, så den selv bliver i stand til at lære. Agenten hjælper organisationen til selv at stille en diagnose. Han forebygger ”symptom management”, hvor en pille får hovedpinen til at forsvinde, men problemet, der forårsager hovedpinen, består. Potentielt problem for agenten: Han gør sig selv overflødig.

 

Kilder:

Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall.

Elving, W.F.L. (2009). The role of communication in organisational change. Handout.

Johansson, C., Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

Vuuren, H.A.M., van, Elving, W.J.L., (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359.

Weick, K. E., Quinn, R. E. (1999). Organizational Change and Development. Academy of Management Review, 50, 361-386.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation og tagget , , . Bogmærk permalinket.