Forandring: Indstilling vigtigere end modeller

Indstillingen til forandring er vigtigere end modeller. Det handler om at lære, udvikle og forandre sig sammen. Kollektiv læring er kompleks og kan ikke styres af en ledelse. Men ledelsen kan skabe rammerne.

Det meste af mit professionelle liv har jeg været omgivet af modeller. Ofte modeller af en stor skønhed og med svungne kurver. Modeller som kunne forklare hele verden ved hjælp af en x- og en y-akse og en s-kurve. Eller bullets med planer, der kunne bringes os i mål i 4-7 trin, bare vi fulgte opskriften.

Når jeg i dag ser en slide med en model, bliver jeg træt. Måske er der bare tale om fatigue efter hundredevis af møder med konsulenter og projektledere, som mest henter deres inspiration i den økonomiske eller naturvidenskabelige verden, og som sjældent tænker i billeder eller fortællinger.

Indstilling vigtigere end modeller

Kan man som projektleder eller forandringsagent overhovedet føre en forandringsproces i mål uden modeller og på forhånd fastlagte planer? Vil man blive taget alvorligt af en ledelse, eller af den gruppe man skal arbejde med? Sandsynligvis ikke, men det er min erfaring, at indstillingen til forandring er vigtigere end modeller og planer.

Forandring i syv trin

Mats Heide 1), lektor ved Institutionen for kommunikationsstudier ved Lunds universitet i Sverige, har på baggrund af eksisterende forskning beskrevet syv trin hen imod en bedre måde at lære, udvikle og forandre i organisationer.

Den kollektive læring er kompleks og kan ikke styres eller kontrolleres af en ledelse. Men ledelsen kan skabe rammerne for, at den kollektive læring kan finde sted. Det er faktisk en af de vigtigste opgaver for en ledelse.

1)   Løs ikke et problem ureflekteret. Hvis man fokuserer på at løse problemer, forhindrer man organisationen i at lære. Diskuter problemerne og find ud af, hvorfor de opstod. Det forudsætter et godt kommunikationsklima.

2)   Fejl er gode. Næsten al moderne managementteori fremhæver vigtigheden af nul fejl. Det giver ikke de bedste forudsætninger for at lære og udvikle virksomheden. Vi må tillade, at mennesker kontinuerligt eksperimenterer og tester forskellige løsninger, og får lov til at mislykkes. Fejl og fejltagelser er vigtige ressourcer for læring.

3)   Handl noget mere. Det er først efter at vi har sagt noget, at vi ved, hvad vi mener. Det at handle og tænke hænger intimt sammen. Karl Weick understreger, at vi som individer skaber mening og forståelse ved at handle tænkende (acting thinkingly). Weick siger lidt provokerende, at om man bruger en gammel forandringsplan, et gammelt mantra, en guru, eller en bog er ligegyldigt, bare det (1) sætter mennesker i gang med at eksperimentere for at opdage nye muligheder, (2) tilbyder en retning, (3) opmuntrer til en opdatering af, hvad der i virkeligheden er i gang, (4) fører til et gensidigt udbytte mellem mennesker, så der kan opstå en stabil tolkning af, hvad de står overfor. Disse fire faktorer er en garant for, at kollektiv meningsskabelse kan starte, og at en handling kan sættes i gang.

4)   Slip værktøjet. For at lære kræves, at vi aflærer gammel viden. Slip de kendte værktøjer og de gamle måder at tænke og handle på.

5)   Ud med antennerne. Gør den hierarkiske kontrol løsere og stol på medarbejdernes antenner. For at kunne håndtere kompleksitet må en organisation være opmærksom. Medarbejderne må tage ansvar for at være vagtsomme og handle, når de føler, at vigtige forandringer er sket. Nøglen til fremgang er at forsøge at skabe et positivt og åbent kommunikationsklima, hvor medarbejderne føler sig trygge ved at rapportere til overordnede, uanset om det er gode eller dårlige nyheder.

6)   Improviser mere. Langt fra alt der sker i en organisation er rationelle eller planlagte handlinger. Optimale handlinger eksisterer ikke, da mennesker ikke er i stand til at overskue og behandle store mængder information. Vi har derfor brug for improvisation, der er en blanding af det planlagte og det spontane. Jazzmusikeren har et tema, et grundbeat han afviger fra – og disse improvisationer sker i nuet.  Det samme gælder for organisationer, når man afviger fra det planlagte og improviserer, tester nye tanker, metoder og løsninger.

7)   Kommuniker mere. Kommunikationen og det sprog som mennesker anvender i en organisation, påvirker den måde de opfatter ting og det påvirker læringen. Mennesker lærer gennem offentlig meningsskabelse. Giv mennesker mulighed for at mødes mere.

To brugbare modelkrykker

Som kommunikatør kommer du, hvad enten du kan lide det eller ej, til at arbejde med top down-processer for din ledelse. Her er et par generiske modelkrykker, som du kan støtte dig på, og som du kan tilpasse til eget brug.

Den svenske forsker Charlotte Simonsson 2), der også har erfaring som konsulent, anbefaler en model for ”fremgangsrig kommunikation i forandringsprocesser” med fire faser: Analyse, forankring, implementering og konsolidering (Johansson, Heide 181-202). Modellen gælder udviklingen af omfattende forandringer, planlagt og besluttet af ledelsen – altså en klassisk top down-tilgang.

I alle fire faser bør man diskutere, hvilke typer af budskaber og hvilke former for kommunikation, som er vigtige. Hvilke kommunikative roller har de forskellige aktører. Hvilke specielle kommunikative udfordringer rummer hver fase og hvad kan kommunikationen bidrage med.

Den engelske forsker og teoretiker John Hayes 3) opstiller en lignende model for en forandringsproces, der består af seks faser: (1) Recognition, (2) Start of the change proces, (3) Diagnosis – reviewing the present state and identifying the preferred future state, (4) Prepare and plan for implementation, (5) Implement change, (6) Review and consolidate (Hayes, 82-87).

Cut the crap

Johansson og Heide fremhæver, at selv om en model har sin styrke i dens komprimerede enkelhed, bør alle modeller tilpasses og bearbejdes, så de passer til den enkelte organisations vilkår og situation. Modeller tager nemlig ikke hensyn til det unikke, de forskellige nuancer, det komplekse og mangfoldigheden af variationer.

Modeller kan angive en retning, men bør aldrig overtage og styre vores processer.

Man kan også vælge Weicks cut-the-crap indstilling: Pyt med, hvordan modellen ser ud, bare I kommer i gang med at diskutere og eksperimentere.

 

Kilder:

3) Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

1, 2) Johansson, C., Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i brugbare værktøjer, forandringskommunikation, intern kommunikation og tagget , , . Bogmærk permalinket.