Her er formlen for kommunikativ ledelse – brug den

Det kommunikative lederskab har endnu ikke sat sig spor herhjemme. Det tager tid før forskning bliver omsat fra teori til praksis. I forskningen om det kommunikative lederskab kan ambitiøse kommunikationsenheder og HR-afdelinger få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten. Her tager forskningen den sunde fornuft ved hånden.

Jeg ved godt, at det tager tid, før forskningen siler ned gennem de akademiske lerlag til dagligdagen. Som praktikere er vi langsomme til at optage og omsætte ny viden og forskning, som udfordrer vores intuition og erfaring. Alligevel er jeg overrasket over, at den solide, svenske forskning, der afdækker, hvad god kommunikativ ledelse er, endnu ikke har sat sig synlige spor herhjemme.

På de svenske kommunikatørers hjemmeside ligger analyser, definitioner, cases og værktøjer til gratis download – lige til at gå til. Her kan ambitiøse kommunikationsenheder og HR-afdelinger få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten i deres organisationer og virksomheder.

Viden møder den sunde fornuft

Forskertrioen Johansson, Miller og Hamrin har med afsæt i international forskning og undersøgelser af praksis i store og små svenske virksomheder defineret kommunikativ ledelse sådan:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Mere kompliceret er det ikke. Forskningen tager her den sunde fornuft ved hånden.

Den svenske forskning åbner for et nyt, spændende syn på medarbejdernes rolle i vidensbaserede virksomheder. Moderne ledere bør både involvere medarbejderne i beslutningsprocesser og opmuntre til selvstyring.  Involvering er afgørende, hvis medarbejderne skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces. Og oven i købet er engageret ledelse og medarbejderinvolvering godt for helbredet og det psykiske arbejdsmiljø, dokumenterer forskerne.

Otte principper

Det kommunikative lederskab kan baseres på otte centrale principper, siger forskerne:

Kommunikerende ledere

1. Coacher og giver medarbejdere eget ansvar.

2. Skaber strukturer som understøtter arbejdet.

3. Formulerer tydelige forventninger til kvalitet, produktivitet og professionalisme.

4. Er tilgængelige, respektfulde og interesserer sig for medarbejderne.

5. Løser problemer, giver og søger feedback og taler sin enheds sag.

6. Sætter mål og retning og hjælper andre med at nå deres mål.

7. Skaber bevidste budskaber og hændelser.

8. Muliggør og støtter meningsskabelse.

Forskerne fremhæver, at der ikke findes facitlister for den kommunikerende leder. Kommunikativt lederskab skal i hvert tilfælde tilpasses den organisation, og de specifikke omgivelser og kulturer, som lederskabet skal udfoldes i. Hvert eneste af de otte principper skal diskuteres, udmøntes og omsættes til konkrete svar og handlinger.  Processen tager tid, men hvad gør det, hvis den resulterer i kvalitative forandringer og forbedringer af den konkrete dagligdag?

Den kommunikative leders fire hovedopgaver

Forskerne har gjort det lettere at huske principperne ved at organisere dem i fire hovedopgaver. Den kommunikative leders hovedopgaver er at strukturere, udvikle, interagere og repræsentere:

  1. At strukturere indebærer at tydeliggøre mål og forventninger, definere opgaver, planlægge og fordele opgaver, rekruttere og skabe mening.
  2. Udviklingsopgaven går ud på at coache og træne medarbejderne, give feedback på resultater, løse problemer og opmuntre til selvstyring.
  3. Interaktion indebærer at skabe åbenhed, støtte og løse konflikter.
  4. At repræsentere indebærer at repræsentere gruppen, enheden eller organisationen, holde et vågent øje med omgivelserne, netværke og skabe ressourcer.

Sådan organiserer man

Forskerne betoner, at det er vigtigt, at man løbende måler på, hvor godt det går med at udvikle den kommunikative ledelse. De har seks konkrete anbefalinger til, hvordan man kan gennemføre undersøgelser eller målinger, der holder vand: 1) Sammensæt et analyseteam med repræsentanter for vigtige målgrupper. 2) Tilpas undersøgelsen til den specifikke organisation. 3) Kommuniker formålet med undersøgelsen til deltagerne. 4) Kommuniker resultaterne til deltagerne. 5) Giv en tilbagemelding (feedback) til deltagerne om, hvad der som konsekvens af undersøgelsen skal gennemføres for at sikre forbedringer. 6) Gennemfør jævnlige undersøgelser.

Anbefalingerne kan virke banale, men mange virksomheder kommunikerer hverken før eller efter målinger, de gennemfører ikke forbedringer som konsekvens – eller de springer over målinger i de år, hvor de har en fornemmelse af, at målingerne vil blive negative. Det går selvsagt ud over ledelsens troværdighed, og tager luften ud af medarbejdernes engagement i forbindelse med nye målinger.

Nærmeste chef er stadig vigtigst

De svenske forskere minder os om, at nærmeste chef stadig er organisationens vigtigste kommunikationskanal. Medarbejdere har højere forventninger til personlige møder end til medier. Derfor ligger det største udviklingspotentiale i at forbedre de personlige kanaler – og her kommer den kommunikative formåen i fokus:

”Kommunikerende ledere påvirker organisationens resultat ved at skabe tydelige roller for medarbejdere, engagement, gruppesamhørighed og tillid. Kommunikativt lederskab fører dermed til forbedrede præstationer og resultater på både individ-, gruppe- og organisationsniveau.”

En ny type leder

Den svenske forskning tyder på, at både den karismatiske leder, der leder gennem stærke værdier, og den såkaldte videnskabelige leder, der forsøger at gøre management til et videnskabeligt forehavende ved at sætte ledelse på brøker med modeller, analyser, kontrol og korrektioner, har fået noget at tænke over. For måske er det en helt tredje type leder, vi har brug for i moderne videnvirksomheder: Lederen, der er i stand til at formå sine medarbejdere til selv at organisere deres arbejde. Lederen, der angiver retning og fokus, men som er klog nok til ikke at prøve at lægge den konkrete rute. Den helhedstænkende leders visioner udspringer nemlig ikke blot fra egne tanker, men også fra kommunikationen og interaktionen i det miljø, han repræsenterer.

Hvis ikke lederen afspejler enhedens, afdelingens eller organisationens ambitioner, kan han ikke lede den.

Kilder:

Catrin Johansson, Vernon D. Miller, Solange Hamrin. (2011) ”Kommunikativt lederskap – analys och utveckling av kärnkompetens”. MID Sweden University.

Catrin Johansson, Vernon D. Miller. (2012). ”Kommunikativt ledarskap. Rapport 2. Metod och Process för utvärdering.” MID Sweden University.

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i brugbare værktøjer, intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse og tagget , , . Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>