Der findes ingen gyldne løsninger for forandring

Der findes ingen gyldne løsninger for forandringsprojekter. Alt er baseret på de valg, man foretager. Lær derfor i stedet folk selv at stille en diagnose.

De fleste kommunikationsrådgivere med respekt for sig selv har en model for succesfuld forandring, som de rejser rundt med. Modellen rummer typisk fra fire til syv faser eller trin – den skal jo passe til en power point slide.

De svenske teoretikere Johansson og Heides forslag til en praktisk model dækker eksempelvis de fire temaer analyse, forankring, gennemførsel og konsolidering. Men selv om en model har sin styrke i dens komprimerede enkelhed, mener de, at alle modeller bør tilpasses og bearbejdes, så de passer til den enkelte organisations vilkår og situation. Det lyder som et fornuftigt råd.

Der findes nemlig ingen gyldne løsninger for forandringsprojekter, pointerer de hollandske kommunikationsteoretikere Elving og van Vuuren. Alt er baseret på de valg, man foretager. Lær derfor i stedet folk selv at stille en diagnose. Diagnoser har både rationelle, sociale, emotionelle og politiske aspekter.

Johansson og Heide fremhæver, at i den lærende organisation er kundskaber noget lokalt, tilfældigt og situationsbestemt. Det betyder, at kundskaber er svære at flytte og svære at anvende i andre sammenhænge end der, hvor de er skabt.

Modstand skal ikke overvindes

Johansson og Heide betoner som deres hollandske kolleger derfor også behovet for en diagnose forud for forandring. Der savnes ofte en kritisk analyse af udgangssituationen, for overhovedet at kunne vurdere, hvordan en forandring kan gennemføres. Et grundlæggende spørgsmål man altid bør stille er, om forandringen overhovedet behøves. Diagnosen bør også afdække hvilke mulige handlingsalternativer, der foreligger:

”Gennem dialog og samtaler kan mennesker bearbejde uudtalte antagelser og forventninger. I stedet for at se modstand som noget som skal overvindes, kan det ses som en samtale, som kan forandres gennem kommunikation.”

Forandringsprocesser tager tid, der findes ingen gennemveje. Det handler dog mest om, at en organisation udvikler et klima, hvor man ønsker og fremmer forandring.

Den politiske dimension

Vi taler sjældent og nødigt om det internt i virksomhederne, men forandringer har også en politisk dimension.

Meningsskabelsen i organisationen påvirkes af magtforholdene mellem grupperingerne i virksomheden. Og det betyder, at forandringskommunikation aldrig er så neutral, som den funktionalistiske tilgang giver indtryk af, mener den kritiske engelske teoretiker Mark Hughes. Forandringskommunikation er nemlig politiseret, i den forstand at kampen om ressourcer og prioriteringer er politisk.

Kilder

Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications 10, 129-138.
Hughes, M. (2006). Change Management. A Critical Perspective, CIPD.
Vuuren, H.A.M. van & Elving,W.J.L. (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Communications: 13 (3), 349-359.
Johansson, C. & Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber.

Udgivet onsdag den 12. oktober 2011

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation og tagget , , . Bogmærk permalinket.