Den kommunikerende organisation (6): Intern kommunikation er for de seje. Ikke for stjerner på gennemrejse

Diagnosen er klar: den interne kommunikation skranter. Men den foreslåede kur er for svag. De svenske forskere bag analysen om den kommunikerende organisation har brug for lidt hjælp. Og det får de her. Den interne kommunikation trænger til en journalistisk puls, og medarbejderne har brug for at kommunikationen bliver sat fri.

Du vil få forandringsopgaven, og du bør tage den. Sæt dit hold med de modige og tålmodige, og husk de tre ting, der kan få en forandring til at funke. Denne tekst er den sidste i serien om den kommunikerende organisation.

Medarbejdere mener selv, at de har et ansvar for at holde sig informeret om, hvad der sker i organisationen, men de er usikre på, hvad kommunikationsansvaret indebærer.

Det fremhæver de svenske forskere bag den kommunikerende organisation i en afklaret diagnose af den interne kommunikation. Og usikkerheden er et problem, hvis man ønsker at medarbejderne påtager sig en ”ambassadørrolle, hvor de ”internaliserer” organisationens kommunikerede vision, værdier, varemærke og identitet til en grad, hvor de ”leverer” og kropsliggør disse i mødet med interessenter (Slutrapport, s. 19).”

Svaret på dette problem er et sæt tidssvarende kommunikationsprincipper, der kan guide medarbejderne i hverdagen, og ikke et sæt generiske kommunikationspolitikker, som er forskernes fantasiløse anbefaling. En udvidet ambassadørrolle fordrer nemlig, at medarbejderne bliver kommunikativt sat fri.

Alle moderne virksomheder har brug for at formulere baggrunden for deres tilstedeværelse, så den kan give mening for de medarbejdere og ledere, der skal leve brandet og realisere dets løfter. Den enkleste måde er at medarbejdere og ledelse, med kommunikationsenheden som tovholder, udvikler et sæt dynamiske procesregler – kommunikationsprincipper – der kort og præcist fortæller, at sådan vil vi gerne være her, lad os prøve at blive det.

Slut med kaskader

Behovet for at medarbejderne bliver uddannet i kommunikative kompetencer gennemsyrer forskernes analyse, hvor de må konstatere, at hverken topledelse eller nærmeste chefer er i stand til at forklare, hvad konsekvenserne af vigtige hændelser i virksomheden har for medarbejderne. De mener derfor, at man bør tænke grundigt over i hvilken udstrækning, det er relevant at basere den interne kommunikation på en hierarkisk linjeorganisation, som praktiserer en kaskadetænkning, hvor budskaberne flyder fra topledelsen ned gennem cheflagene for til sidst at nå medarbejderne.

Ni anbefalinger

Hvad skal man gøre i stedet, hvad skal erstatte eller supplere linjen, hvad er kuren på den interne kommunikations dårligdomme? Forskerne har en række anbefalinger, som i sagens natur overlapper de anbefalinger, de har til den kommunikerende organisation i det hele taget:

1 ”Skab i stedet en intern kommunikation som støtter medarbejderskab, delagtighed og fleksibilitet.”, siger forskerne og tilføjer:

Det bør overvejes, hvordan (man) med hjælp af digitale medier og et tydeligere ansvar om selv at søge information skal kunne modernisere og udvikle den interne kommunikation. Interessant nok er organisationer ofte kommet længere i anvendelsen af sociale medier i forhold til eksterne interessenter end med sine egne medarbejdere (Slutrapport, s. 18).”

2 Kommunikationsklimaet skal være i orden. Det skal bygge på en åben og tillidsfuld stemning, hvor alle stemmer kan blive hørt. Man bør som ledelse betragte klimaet som en strategisk ressource, der konstant skal udvikles og plejes (Slutrapport, s. 16).

I den kommunikerende organisation værdsættes en mangfoldighed af stemmer, og man lytter aktivt for at organisationen skal kunne udvikles, tilpasses til forandringer og lede udviklingen (Slutrapport s. 5).

Et gennemtænkt og velfungerende kommunikationssystem er grundlæggede (Slutrapport, s. 5).

5 Topledelsen skal lære at blive mere synlige, mere lyttende og mere tydelige både i deres kommunikation og i deres forventninger til medarbejderne. (Slutrapport, s. 17)

6 Cheferne skal ikke blot være brevbærere mellem medarbejdere og ledelse. Deres rolle skal forandres fra formidling til forædling af information. Deres vigtigste kommunikationsopgaver er at skabe sammenhænge og forklare konsekvenser af vigtige hændelser (Underrapport 4, Synet på ledelsens, chefers og medarbejderes kommunikation).

7 Kommunikationsenheden skal bruge mindre tid på operative opgaver som at drive og udvikle interne medier og mere tid på at tilføre kommunikationskompetencer til både medarbejdere, chefer og topledelse (Slutrapport, s. 18-19).

8 Kommunikationspulsen skal flyttes fra de få professionelle i kommunikationsenheden og decentraliseres til at omfatte alle i organisationen. Ledelse, chefer og medarbejderne giver alle virksomheden krop og stemme i forhold til kolleger, kunder, presse og offentlighed (Slutrapport, s. 18-19).

9 Dialogen værdsættes som et middel til at opnå tilstrækkelig gensidig forståelse for at kunne handle klogt (Slutrapport s. 5).

Mange spørgsmål – få svar

Gode intentioner højt oppe ad abstraktionstigen, men få konkrete bud. Close, but no cigar.

Forskerne har problemer med at bygge bro fra deres diagnose til de konkrete handlinger, kuren om man vil. De har svært ved at svare klart på de indlysende spørgsmål: Hvem har initiativet? Hvor skal man starte? Hvordan skal man træne og uddanne ledere i kommunikation, hvis ikke de selv ønsker det? Hvem skal fortælle en CEO, at hans kommunikation er katastrofal? Hvordan skal man modne en organisation, der insisterer på at forblive umoden? Hvilke interne medier skal man anvende – om nogen? Hvad skal erstatte de medier, vi ifølge forskerne ikke længere skal bruge kræfter på at drive? Hvordan ser en moderne platform for intern kommunikation ud, er den fx ens for en privat virksomhed og for en offentlig organisation?

En byge af spørgsmål som alle kommunikationsfolk bakser med.

Brug for en journalistisk puls

Lad os starte i den tunge ende. Svaret på forskernes tågede forestillinger om rygraden i den moderne interne kommunikation ligger lige foran den akademiske næsetip: Moderne, videnstunge organisationer og virksomheder med mere end 4-600 medarbejdere har brug for en intern journalistisk baseret nyhedsorganisation med autoritet til at understøtte ledelseskommunikationen og den løbende samtale i organisationen. Det er ikke nok at sætte sin lid til de sociale medier, det kræver professionelle kompetencer inden for journalistik og formidling at kunne holde en samtale i gang året rundt.

Som den svenske analyse bekræfter, er der ingen ledelse eller system, som formår at fortælle veluddannede vidensarbejdere, hvordan de skal arbejde, eller hvordan de skal tænke ”rigtige” tanker. For at tiltrække, fastholde og udvikle vidensarbejdere, der typisk er drevet af stærke værdier, skal man evne at skabe dialogbaserede kulturer, hvor ledelse og medarbejdere i samarbejde kan forandre og forfine strategier, produkter, serviceydelser og relationer. Man skal i det nære skabe rammer for kommunikation og videndeling i et trygt kommunikationsklima, og i det fælles skabe troværdige medier og kanaler. Og den kommunikative troværdighed ligger i brugen af journalistikkens metoder, håndværk og værdier. Journalistikken kan ikke ejes af nogen, og kan derfor bruges af alle.

Journalistikken favner pålidelige metoder til kontrol af informationer, der lægges åbent frem for læserne: Journalisten giver sig altid til kende som afsender – og fakta, mellemregninger og citater skal kunne tjekkes. Efterprøvningsdisciplinen adskiller journalistikken fra PR og andre kommunikationsformer.

Ledelsen er udgiver. Kommunikationschefen redaktør

Den journalistiske nyhedsorganisation som omdrejningspunkt for den interne kommunikation skal organiseres, som vi kender det fra medievirkeligheden:

Organisationens ledelse skal stå som ansvarlig udgiver. Kommunikationschefen er ansvarshavende redaktør, og er den eneste, der i princippet har ret til at læse alle artikler før publicering. Kommunikationschefen har initiativret og -pligt til at tage alle de emner op til behandling, som han finder væsentlig for samtalen i virksomheden.

Redaktionen består af organisationens hold af journalister og kommunikationsmedarbejdere – understøttet af freelancere efter behov.

Læsere er ledelse, chefer og medarbejdere, som samtidig også er kilder, debattører, klummeskrivere og redaktionens øjne og ører i organisationen.

Frigørende journalistik

Jeg har selv praktiseret, og undervist i denne disciplin, vi kalder for den strategiske brug af journalistik i virksomheder. Det er min erfaring at mange kommunikatører intuitivt føler sig tiltrukket af journalistikken. Ikke-journalister er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Journalistikkens neutrale værktøjer er frigørende. Når kommunikationsmedarbejderen iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, hun tager på sig.

Ikke pseudojournalistik

Bruger man ikke journalistikken som grundlag er man henvist til vaklende tekstkonstruktioner uden journalistikkens klare fortællesstruktur, eller med en tilstræbt pseudojournalistisk stil med ”virksomheden” som afsender. Kilderne er ikke altid navngivet, som læser ved man ikke, hvem der taler. Teksterne respekterer ikke genrekrav, de kan sågar skifte genre undervejs. Det eneste, man kan være sikker på, er, at man ikke bliver overrasket eller udfordret. Alt er gennemtygget og godkendt af ledelsen.

Vigtig dobbeltrolle

Det er vigtigt at forstå, at kommunikationsenheder i både private og offentlige virksomheder har en vanskelig dobbeltrolle. De skal både kunne undersøge og afdække problemer, og samtidig være med til at løse dem. Det er et vilkår, som man ikke kan komme uden om. Dobbeltrollen gør den konstruktive journalistik til et oplagt valg som kommunikationsplatform for den interne kommunikation.

Den konstruktive journalistik betoner, at kritikken og konstruktiviteten er to sider af samme sag. Journalistikken kan tage afsæt i en kritisk analyse og munde ud i en konstruktiv afsøgning af, hvordan tingene kan gøres bedre.

Ledelser skal begribe og berette

Forskerne mener, at topledere ud over at være synlige skal udtale sig mere tydeligt. Det lyder godt, men det er et krav, de aldrig vil kunne leve op til. Forandringer sker i dag så hurtigt, at det der var præcist om formiddagen, har brug for nuancering om eftermiddagen

Vi har i stedet brug for topledere, som er modige, troværdige og dygtige nok til at sætte ord og begreber på det der sker for øjnene af os, mens det sker. Og som er i stand til at favne usikkerheden uden at foregive at have svar på alt. Moderne lederes fornemste opgave er at begribe, skabe mening, sætte retning, og ord på det, de ser vokse frem.Vi kan som kommunikationsfolk hjælpe de moderne ledere med at tale klart, og støtte dem ved at skabe hurtige og troværdige digitale medier, som kan bakke dem op i nuet, og give plausible bud på, hvad der vil ske i morgen, og langsommere analoge medier som efterfølgende kan levere de nødvendige analyser, refleksion og eftertænksomhed om den nye virkelighed som materialiserer sig.

Brug den kommunikative ledelse

Ud over at få de interne medier professionaliseret, er det naturligvis lige så vigtigt, at lære cheferne om kommunikativ ledelse. Det er en opgave som en kommunikationsenhed kan løse uden ekstern konsulenthjælp.

På de svenske kommunikatørers hjemmeside ligger analyser, definitioner, cases og værktøjer til gratis download – lige til at gå til. Her kan ambitiøse kommunikationsenheder få inspiration og hjælp til at hæve ledelseskvaliteten. Forskertrioen Johansson, Miller og Hamrin har med afsæt i international forskning og undersøgelser af praksis i store og små svenske virksomheder defineret kommunikativ ledelse sådan:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Forskerne fremhæver, at der ikke findes facitlister for den kommunikerende leder. Kommunikativt lederskab skal i hvert tilfælde tilpasses den organisation, og de specifikke omgivelser og kulturer, som lederskabet skal udfoldes i.

Hvem skal tage initiativet?

Men hvem skal tage initiativet til dette massive videns- og kommunikationsløft i organisationens interne kommunikation? Hvem har initiativretten og -pligten til at kickstarte dette spring fra kommunikativ umodenhed til modenhed?

Nogle topledelser, der mærker skoen trykke, vil instinktivt prøve at tage omvejen omkring eksterne konsulenter, men de vil til slut erkende, at denne type forandring kun kan ske med udgangspunkt i organisationen selv, hvor den helt afgørende forudsætning er, at topledelsen har viljen til forandring. Har den ikke det, vil alle moderniseringsforsøg blive symbolske alibiinitiativer.

Pilen vil altid pege mod dig

Så, uanset om du starter på bar bund eller i en organisation i bevægelse, vil pilen altid ende med at pege mod dig. Du må som leder af kommunikationsenheden tage forandringsopgaven på dig.

Vær omhyggelig med at sætte dit hold. Styr uden om egorøvene og stjernerne på gennemrejse, du ved, de typer med stift karriereblik, der aldrig bliver mere end to år på samme arbejdsplads, og som kun efterlader sig et kaos af ufærdige projekter. Søg efter de tålmodige og modige holdspillere, der både kan tænke, skrive og tale klart. Modige, fordi de skal kunne tage al den modvind fra både medarbejdere og ledelse, der vil komme. Tålmodige, fordi det at forandre en organisation er et kulturforandringsprojekt der tager tid. At udfolde store forandringer tager måske fem-syv år fra frø til blomst. Forandringskommunikation er kun for de seje og vedholdende.

Drop vanetænkningen, det er faktisk næsten ligegyldigt, hvor du tager fat. Start hvor energien allerede er til stede, og hvor mennesker er i bevægelse. Energi er en forstærkende erfaring og oplevelse, som vi prøver at forlænge eller gentage. Når vi forfølger kollektive mål, specielt på bekostning af personlige, bliver vores indsats opfattet som ægte. Og jo mere ægte vi opleves, jo større chancer er der for, at vi har sat en positiv feed back cyklus i gang.

Når du og dit hold har skabt jeres første succes, bruger I den opsamlede energi til det næste projekt. Husk hele tiden at fortælle hinanden og andre, hvad I har gang i. Skab alliancer i organisationen undervejs, I får brug for dem.

Tæl til tre

Og husk at tælle til tre inden I går i gang, og tænk over at man ikke kan forandre noget, uden samtidig selv at blive forandret:

1 Giver forandringen større autonomi til alle de, som den omfatter? Vil man opleve, at både det personlige og det fælles råderum bliver udvidet som følge af forandringen?

2 Vil man opleve, at forandringen bevirker, at man med tiden får større eller flere kompetencer?

3 Og vil man opleve, at forandringen medfører en større social forbundenhed med kolleger, enhed eller virksomhed?

Hvis du har tre kirsebær på stribe, så gå roligt i gang, der er al mulig grund til at tro at jeres forandring vil lykkes.

 

Kilde

Den kommunikativa organisationen. Slutrapport. Lunds universitet. Institutionen för strategisk kommunikation. Forskningsprojektet Kommunikativa organisationer. 2018 (publiceret februar 2019).

Mats Heide, Charlotte Simonsson, Howard Nothhaft, Rickard Andersson, Sara von Platen.

Alle syv rapporter kan downloades gratis fra de Svenske kommunikatörers hjemmeside:

1 En diskussion av begreppet

2 Kommunikationsklimat: En verksamhetskritisk resurs

3 Uppfattningar om kommunikation och kommunikatörer i organisationer

4 Synen på ledningens, chefers och medarbetares kommunikation

5 Den mediale spegelbilden – värdeskapande och

medierepresentation

6 Röster om den kommunikativa organisationen

7 Slutrapport – Den kommunikativa organisationen

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen har været underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviste i journalistiske metoder anvendt i virksomheder.
Dette indlæg blev udgivet i corporate communication, Corporate journalism, den kommunikerende organisation, forandringskommunikation, fælles procesregler, intern kommunikation, journalistik, kommunikationsforskning, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, kommunikationsprincipper, kommunikativ ledelse, konstruktiv journalistik, ledelse og tagget , , , , , , , , . Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>