Den kommunikerende organisation (4): De offentligt ansatte taler ikke deres arbejdsplads op

Lysten til at tale sin arbejdsplads op er meget mindre blandt de offentligt ansatte i Sverige end hos kollegerne i den private sektor. Øjenåbneren bliver beskrevet i en analyse af den interne kommunikation af forskerne bag den kommunikerende organisation. Resultatet er så markant, at det må få betydning for de kommunikationsroller, vi påtager os.

Medarbejdere i den offentlige sektor taler ikke lige så godt om deres arbejdsplads som deres kolleger i den private sektor. Hvor fire ud af fem (83 pct.) ansatte i den private sektor er helt eller delvis enig i udsagnet, ”jeg taler ofte godt om min organisation”, gælder det kun for tre ud af fem (62 pct.) af de offentligt ansatte.

Resultatet er så markant, at vi bør diskutere, hvad forskelle i opgaver og forudsætninger betyder for de kommunikationsroller, vi påtager os, mener de svenske forskere bag analysen om den kommunikerende organisation.

Øjenåbneren bliver beskrevet i underrapporten ”Synet på ledelsens, chefers og medarbejderes kommunikation” (s. 15-16), hvor forskerne offentliggør resultaterne af ca. 8.000 kvantitative og 150 kvalitative interview med medarbejdere og chefer i 11 private og offenlige organisationer. Rapporten kan læses som en diagnose af de problemer, som kendetegner den interne kommunikation i både offentlige og private arbejdspladser i Sverige – og sandsynligvis Danmark (forskernes bud på en kur følger senere her på bloggen).

Kompleksitet lammer lysten

De offentlige ansattes manglende lyst til at tale deres arbejdspladser op ser forskerne som et udtryk for den kompleksitet, der præger den offentlige sektor. Som offentligt ansat har man et ansvar og en loyalitet overfor arbejdsgiveren og ledelsen, men samtidig har man også et ansvar som ”demokratiets vogter” eller ”tjener for almenhedens interesser”. Det kan skabe en indre modstand blandt de offentlige ansatte mod at følge markedsøkonomiske idealer, som et ”ambassadørskab” for en arbejdsplads kan opfattes som, mener forskerne. De tilføjer, at det også har betydning, at man som offentligt ansat på samme tid kan være medarbejder og bruger af en kommunes eller et sundhedsvæsens ydelser. Er man ikke tilfreds med disse ydelser, vil det dæmpe ens lyst til at optræde som ambassadør.

Interne medier underspilles

De svenske forskere har valgt at lægge hovedvægten i deres analyse på topledelsens og chefernes kommunikation, og hvordan medarbejderne opfatter denne. Resten af elementerne i den interne kommunikation, fx de interne medier, er underspillet. Det er en svaghed, som får betydning for den platform for en moderne intern kommunikation, man forsøger at skitsere andre steder i analysen (se kommende artikel).

Fem vigtige om intern kommunikation

De øvrige, solide resultater fra undersøgelsen bekræfter, det vi ved om ledelse og intern kommunikation fra danske undersøgelser. Her følger de fem vigtigste:

1 Hele ni ud af 10 medarbejdere (94 pct.) mener, at de har et eget ansvar for at holde sig informeret om, hvad der sker i organisationen, men de efterlyser, at få at vide hvad kommunikationsansvaret indebærer (s. 16-17).

2 Medarbejdere oplever ikke, at der er højt til loftet i organisationen. Det dårlige kommunikationsklima betyder, at der en afgørende forskel mellem hvad de kan sige i snævre sammenhænge, fx i arbejdsgrupper, i forhold til det, de tør udtrykke åbent i organisationen. Forskerne gør opmærksom på, at netop åbne diskussioner om produkter, serviceydelser etc. er forudsætningen for at udvikle en stærk organisationsidentitet (s. 18).

3 Chefer har en høj tillid til deres medarbejdere, de mener at medarbejderne bidrager til en god dialog, og at de vover at artikulere negativ kommunikation (s. 19). Det står dog i misforhold til, hvad medarbejderne selv udtrykker.

4 Medarbejderne er mere tilfredse med den nærmeste chefs kommunikation end med topledelsens (s. 21). Topledelsens kommunikation stikker ud som et område, der har brug for udvikling, konkluderer forskerne. Kommunikationskløften mellem topledelse og medarbejdere er ikke nogen naturlov.

5 Medarbejderne er tilfredse med deres nærmeste chef, når det gælder at give og modtage feedback, støtte i det daglige arbejde og dialog om vigtige spørgsmål (s. 11). Medarbejderne er mindst tilfredse med deres chefers evne til at forklare, hvilke konsekvenser vigtige hændelser i virksomheden har for deres eget arbejde. (Her er det på sin plads at erindre, at danske undersøgelser afdækker, at medarbejderne opfatter deres kolleger som næsten lige så vigtige kilder i den interne kommunikation som deres nærmeste chef).

Forskerne mener, at chefens kommunikationsrolle er gået fra at formidle information til at forklare og forædle information. Virksomhederne bliver mere komplekse og videnstunge, og det betyder at information om, hvad der sker både udenfor og indenfor organisationen bliver mere kompleks og svær at fortolke. Derfor bliver opgaven med at forklare konsekvenser af vigtige hændelser og skabe sammenhænge chefens vigtigste kommunikationsopgave.

Vi finder det, vi kommer med

Som læser og fortolker af en tekst eller en analyse, er det altid godt at huske på, at det man kommer med, ofte også er det, man finder. Som læser har man en bagage af uddannelse, erfaring, og verdenssyn som former det blik, og skærer den vinkel, man lægger på stoffet.

Det er indlysende, at opfatter man sig selv, som en der kitter virksomheden sammen og smører maskineriet, vil man fortolke ovenstående analyse anderledes end den, der mener, at den interne kommunikation skal skabe mening for medarbejderne og give dem mulighed for at udvide demokratiet på arbejdspladsen. Funktion vs. social forandring.

Forskernes tilgang til analysen er blandet. Spørgsmålene i den kvantitative analyse har et funktionalistisk udgangspunkt, mens man i refleksionen hælder til den meningsskabende tilgang.

Fra onemanshow til kollektiv proces

Forskerne giver således en kortfattet, men præcis beskrivelse af hvordan den normgivende ledelsesforskning langsomt har udviklet sig fra at se ledere som aktive subjekter, som verdens centrum, og medarbejdere som passive objekter, til at medarbejdere opfattes som samskabende og medledende (s. 8-10). Det har taget fire årtier at flytte opfattelsen fra ledelse som et onemanshow til en kollektiv proces.

Både de svenske forskere og de interviewede praktikere betoner aspekter som organisering af arbejde i netværk og projektform, delagtighed og (at styre) gennem idéer og visioner. Kommunikationspolitikker gennemsyres af begreber som dialog, delagtighed, engagement og åbenhed, hvilket forudsætter et syn på medarbejderne som samproducenter eller medledere. Desuden har digitaliseringen skabt muligheder for mere uformelle kommunikationsprocesser og ændrede magtbalancer. Forskerne påpeger, at specielt i komplekse, videnstunge organisationer får medarbejderne en stadig vigtigere kommunikationsrolle – ikke bare i relation til egne chefer, men også i relation til kolleger og eksterne interessenter.

 

Kilde:

Underrapport 4: ”Synen på ledningens, chefers och medarbetares kommunikation.”

Alle rapportens syv dele kan downloades gratis på de svenske kommunikatørers hjemmeside.

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen har været underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviste i journalistiske metoder anvendt i virksomheder.
Dette indlæg blev udgivet i corporate communication, den kommunikerende organisation, intern kommunikation, kommunikationsforskning, offentlig kommunikation og tagget , , , , . Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Disse HTML koder og attributter er tilladte: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>