Den karismatiske leder har fået noget at tænke over

Moderne, kommunikative ledere skal involvere deres medarbejdere i beslutningsprocesser og opmuntre dem til selvstyring, siger ny svensk forskningsrapport. Det kræver en ny måde at organisere sig på. Tiden kalder på selvorganisering.

De to mest kendte arketyper inden for ledelse: Den karismatiske leder, der leder gennem stærke værdier, og den såkaldte videnskabelige leder, der forsøger at gøre management til et videnskabeligt forehavende ved at sætte ledelse på brøker med modeller, analyser, kontrol og korrektioner, har fået noget at tænke over efter at et hold svenske forskere for første gang har defineret, hvad kommunikativ ledelse går ud på.

En ny type leder

Måske er det i virkeligheden en tredje type leder, som moderne virksomheder har brug for: Lederen, der er i stand til at formå sine medarbejdere til selv at organisere deres arbejde. Lederen, der angiver retning og fokus, men som er klog nok til ikke at prøve at lægge den konkrete rute. Den helhedstænkende leders visioner udspringer nemlig ikke blot fra egne tanker, men også fra kommunikationen og interaktionen i det miljø, han repræsenterer. Lederen holder den fælles drøm i live, inspirerer og kommunikerer den.

Lederens fire hovedopgaver

Den første rapport fra forskningsprojektet ”Kommunikativt lederskap – analys och utveckling av kärnkompetens” fra Mittuniversitetet i Sverige – som jeg detaljeret beskrev i min forrige blogtekst – definerer en kommunikerende leder som følger:

”En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Forskerne folder deres definition ud og beskriver, at den kommunikative leders fire centrale hovedopgaver er at strukturere, udvikle, interagere og repræsentere.

  • At strukturere indebærer at tydeliggøre mål og forventninger, definere opgaver, planlægge og fordele opgaver, rekruttere og skabe mening.
  • Udviklingsopgaven går ud på at coache og træne medarbejderne, give feedback på resultater, løse problemer og opmuntre til selvstyring.
  • Interaktion indebærer at skabe åbenhed, støtte og løse konflikter.
  • At repræsentere indebærer at repræsentere gruppen, enheden eller organisationen, holde et vågent øje med omgivelserne, netværke og skabe ressourcer.

 

Involvering og selvstyre

Det spændende ved den nye forskningsbaserede rapport er den centrale betydning, det har fået for definitionen af kommunikativ ledelse, at medarbejderne både skal involveres i beslutningsprocessen og at de skal opmuntres til selvstyring. Her har man bevæget sig langt væk fra den traditionelle (amerikanske) corporate communication tænkning, hvor medarbejdernes rolle er begrænset til deltagelse (participation), frem til at være på omgangshøjde med de faktiske vilkår i moderne videnvirksomheder, hvor involvering ikke længere er en mulighed, men et vilkår, hvis medarbejderne skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces.

Vi er inde ved kernen

Hvis man ønsker, at involvere sine medarbejdere, er det ikke ligegyldigt, hvordan man organiserer sin virksomhed. Det organiseringsideal, der i praksis ser ud til at kunne komme kravet om involvering mest i møde, er idealet om selvorganisering, som er inspirerende beskrevet i ledelsesforskeren Verner C. Petersens bog ”Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar” (2004).

Resten af denne blogtekst handler om selvstyring og selvorganisering. Og ledelse af selvorganisering. For selv om det kan forekomme paradoksalt, har selvorganisering brug for ledelse. Det lyder langhåret, men vi er ved at være inde ved kernen af vores fag.

Markante handlinger ændrer værdier

Og hvad er det så, ledelsesforskeren Verner C. Petersen står for – kort fortalt: Han ”taler (…)om værdibaseret ledelse, hvor ledelse handler om at leve værdierne i en organisation, at få den tavse viden og tyste værdier omsat til handling, og hvor det gælder om at betragte medarbejdere som tænkende individer, der er i stand til at selvorganisere. Ledelse skal komme til udtryk i konkrete handlinger frem for i regler og erklæringer (mission/vision statements og værdigrundlag), dvs. selvregulering baseret på værdier og holdninger og ikke på bureaukratiske forsøg på regulering og kontrol af adfærd(…)Skal man ændre på værdierne i organisationen, skal man udføre markante handlinger, for handlinger genererer historier, der vil brede sig i virksomheden” (Aggerholm, 2009, 64).

Jo mere viden, jo større behov for selvorganisering

Jo mere videnintensiv en organisation eller virksomhed er, desto større vil muligheden og behovet være for selvorganisering, lige fra det individuelle niveau over arbejdsgrupper og task forces til det overordnede organisationsniveau, mener Verner C. Petersen. Videnintensiv er et løst begreb, som man bruger om virksomheder, hvor viden er relativt vigtig i forhold til mere traditionelle produktionsfaktorer. Af større interesse er dog den viden, der findes i hovederne på de individer, der udgør en organisation:

”Videnintensiv ville i den betydning indebære, at processer ikke kan reduceres til algoritmer, ikke kan omsættes til detaljerede planer og udføres mekanisk i en automatiseret proces, hvad enten det er i form af et samlebånd eller et computerprogram. Det ville omfatte alle de elementer af viden(…)hvad vi kan sige, den tavse kontrollant, klumpet viden, fællesskab og arv, forstandens cellevægge og miljøets påvirkning” (209).

Effektiviteten af den moderne videnorganisation afhænger af, at dens viden er fordelt i hovederne hos de enkelte medlemmer af organisationen og ikke blot samlet i hovedet på en manager, i en manual eller i et computerprogram.

Men hvor ligger råderummet for selvorganisering mellem yderpunkterne, hvor en superhjerne planlægger alle vores handlinger, eller en situation, hvor der ikke nogen retning eller idé om, hvor man skal bevæge sig hen:

”Det vi må søge efter, er noget midtimellem, den rette målestok, hvor vi ved, hvordan landet ligger, ud fra de allerede eksisterende grænser, men hvor der er råderum for selvorganisering og selvreference inden for disse rammer” (210).

Selvorganisering har også brug for ledelse

Ledelse og selvorganisering lyder umiddelbart som en modsigelse. Men også selvorganisering har brug for mål, retning – dvs. ledelse. Og her bør man rette blikket mod den type ledere, der angiver retning og fokus uden at foreskrive den præcise rute:

”Visionerne hos disse ledere udspringer ikke kun af deres egne tanker, men stammer fra deres interaktioner med miljøet eller fra aktiviteter inden for organisationen. Det, der er det vigtige, er, at lederne repræsenterer drømmen eller visionen, de holder den i live, de kommunikerer den, og de inspirerer” (238).

Verner C. Petersen fremhæver, at der er et ”komplementært forhold mellem den drivkraft, lederen repræsenterer, og den latente drivkraft hos de individer, der udgør en selvorganiserende gruppe(…)lederens personlige egenskaber ville (kun) have en begrænset virkning, hvis ikke de repræsenterede kondenseringspunkter for allerede eksisterende latente drivkræfter” (240).

De forstærkede værdier og overbevisninger skal altså være ægte og afspejle den selvorganisende enheds værdier og overbevisninger. Eller sagt endnu tydeligere: Hvis ikke lederen afspejler enhedens ambitioner, kan han ikke lede den.

Verner C. Petersen citerer Curser og Cabana for at:

”Selvstyrende organisationer omfordeler beføjelserne til at træffe beslutninger til personer, der har den strategiske know how, eller til grupper, som er ansvarlige for en hel arbejdsproces. Under et sådant nyt system giver de traditionelle managementopgaver – planlægge, kontrollere, organisere og koordinere andres arbejde – ikke længere mening. Det er snarere ledelsens ansvar at skabe de betingelser, der giver folk mulighed for at planlægge, kontrollere, organisere og koordinere deres eget arbejde” (240).

Og her er det afgørende vigtigt, at man tager sine egne erfaringer alvorligt, mener organisationsteoretikeren Ralph D. Stacey: ”We must work to clearly understand just what it is we are doing together in our groups, or in our organizations, that leads to the emergent patterns that are our experience. These patterns of behavior are the organization” (Stacey, R.D., 2003, 32).

Ingen er i stand til at se eller forstå hele mønstret, som fremkommer.  Men ved at reflektere over og diskutere, hvad der fremkommer, vil man i processen samtidig ændre det nye, som er på vej frem. Derfor er kommunikationen – the conversational life – i virksomheder vigtig, mener Stacey. Vi vil som individer typisk se, hvad vi ønsker at se, og prøve at opnå, hvad vi ønsker. Men i gruppesammenhænge vil vi konstant blive udfordret, og det er sådan ”mening” skifter og måden, hvorpå organisationer udvikler sig.

Mere retning end strategi

Ledere skal tilvejebringe en fornemmelse af retning mere end en detaljeret strategi, mener Verner C. Petersen.  Strategi er noget, der bliver håndhævet, når indflydelsesrige ledere overalt i organisationen tester nye ideer, investerer i projekter og konkurrerer om udviklingsmidler. Det vil kun kunne lade sig gøre med selvorganiserende grupper og ustruktureret beslutningstagning. Det indebærer ikke, at alle kommunikerer med alle, men der vil blive tale om amøbelignende kommunikationsstrukturer, hvor informationerne passerer frit inden for amøben, dvs. til de enheder, der omgiver et givent problem eller emne. Det vil også betyde fordelt beslutningstagning.

Det underliggende designprincip dikterer at arbejdet struktureres, ”således at ansvaret for kontrol og koordinering lokaliseres på det niveau, hvor arbejdet rent faktisk udføres. Individer og grupper kontrollerer og koordinerer således deres egen indsats” (248).

Hvad driver os til selvorganisering?

Hvordan kan mennesker i en selvorganiserende enhed vide, hvad de skal gøre og hvor de skal rette deres indsats hen? Og hvad er det, der holder en enhed i gang. Hvad får gruppens hjerte til at banke i takt og får den til at arbejde sammen mod fælles mål?

”Hvis målet er vagt defineret, og opgaverne ikke kan defineres på forhånd, må retningen på en eller anden måde komme fra gruppens erfaring og viden og må udvikle sig gennem samspillet i gruppen, fra de feedback-loops, der består i at forsøge, reflektere, kommentere og foreslå, ligesom gruppen på en måde må være selvstyret(…)I relation til gensidig assistance ville et samarbejdsorienteret forhold indebære, at individerne i en gruppe forventer, at de andre hjælper dem med at præstere effektivt, for at de kan nå deres mål, og rent faktisk går ind og assisterer(…)Med hensyn til kommunikation og indflydelse må det forventes, at samarbejdende individer ville regne med, at al kommunikation foregik i en atmosfære af tillid” (214).

Retfærdighed eller aktieoptioner?

Verner C. Petersen pointerer, at inden for alle sektorer, hvor medarbejdernes viden, overbevisninger og værdier er af særlig stor betydning, repræsenterer de måske de eneste drivkræfter, der kan realisere det potentiale, der er en iboende del af disse medarbejdere. Han erkender, at man ikke ved, hvilke myriader af faktorer der er vigtigst, men mener, at man undervurderer ”ønske om retfærdighed”-lignende faktorer (om en bedre verden, om selvstyre, om at tage del i beslutningsprocesser, om demokrati, lighed, eller for økologi og imod forurening; faktorer, der kunne forbedre mange menneskers skæbne), som man har glemt i en søgen efter mere simple mekaniske former for lokkemad, såsom individuel præstationsløn, frynsegoder, og aktieoptioner.

Kilder:

Aggerholm, H.K. et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.

Petersen, V.C.,(2004). Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar. Børsens Forlag.

Stacey, R. D. (2003). Organizations as Complex Responsive Processes of Relating. Journal of Innovative Management, volume 8, number 2, 27-39.

Kommunikativt ledarskap, MID Sweden University (2011). Rapporten kan downloades i en svensk udgave på www.kommunikationsforening.dk/nyheder

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i forandringskommunikation, intern kommunikation, kommunikativ ledelse, ledelse, selvorganisering, værdier og tagget , , , , , . Bogmærk permalinket.