Brug videnregnskabet som strategisk ”forecast” af handlemuligheder

En af forskerne bag den nye analyse af de danske videnregnskaber luftede muligheden for et comeback til videnregnskabet som ledelsesværktøj. Det kræver dog, at mindst fem forudsætninger skal være opfyldt. Antallet af indikatorer skal skæres ned, de skal være meningsfulde, og medarbejderne skal være med til at identificere og kommunikere dem. Og vigtigst: Regnskabet skal anvise handlemuligheder i nuet – det gælder om at vejre lugten af fremtiden, før alle har den i næseborene.

Næsten alle de hundrede og en danske virksomheder, som var blandt pionererne i det store danske videnregnskabsinitiativ for ti år siden, stoppede tidligt med at udarbejde videnregnskaber, dokumenterer ny international forskning. Men selv de virksomheder, der hurtigt sprang fra, har videreført elementer af de tidlige videnregnskaber i deres nuværende måde at arbejde på fx i form af CSR-rapportering. Og en af de tre forskere bag undersøgelsen, tyskeren Stefan Schaper, tøvede i et interview ikke med at anbefale videnvirksomheder at rapportere om deres værdiskabelse gennem en eller anden form for videnregnskab, som kan hjælpe virksomheden til at identificere, måle og lede dens vidensressourcer:

”Despite our findings about the evolution of the Danish project, I would absolutely recommend any knowledge intensive company to start working with ICS. The main reason is that working with ICS, as it is thought or designed, is tightly connected with knowledge management activities, it represents an systematic way to identify, measure and manage companies’ knowledge resources.”

Formår man at skabe målesystemer, som kan rumme og kommunikere det unikke i hver enkelt virksomhed, kan videnregnskabet stadig få en plads som ledelsesværktøj i moderne videnvirksomheder. Videnregnskabet har potentiale til et comeback, mener den tyske forsker.

Fem forudsætninger

Med baggrund i min 10 år lange erfaring med at kommunikere videnregnskaber i en international videnvirksomhed, vil jeg give Schaper forsigtig ret i, at potentialet for et comeback er til stede. Jeg mener dog, at mindst fem vigtige forudsætninger skal være opfyldt, for at det kan blive til virkelighed.

1)   Brug videnregnskabet til strategisk ”forecast” af handlemuligheder

Det forskningsbaserede ”paper”, hvis hovedkonklusioner jeg har refereret, indeholdt ikke nogen forklaring på, hvorfor virksomhederne droppede videnregnskaberne. Men når de sidste resultater fra analysen bliver offentliggjort om et par måneder, vil der foreligge ”flere svar på spørgsmålet”, oplyser forskerne i en mail.

Døde af mangel på mening

Jeg vil benytte ventetiden til at komme med mit bud, der i korthed lyder, at videnregnskaberne døde af mangel på mening. I den form regnskaberne havde, kunne de ikke give virksomhederne det vidensgrundlag, man havde brug for, for at kunne træffe de nødvendige beslutninger på dagen. Dataene var bagudrettede. ”Nice to have”, men ikke til nogen strategisk nytte.

Traditionel strategitænkning

Det er min vurdering, at videnregnskaberne fra den første bølge i årene 1997-2003 er skabt, tænkt og designet på skuldrene af den traditionelle strategiske tænkning, hvor man troede på, at det man planlagde i en vis udstrækning også ville ske. Som den engelske kommunikationsteoretiker Bernard Burnes beskriver det:

Prescriptive stream in strategy(…)sees strategy as a controlled, intentional, prescriptive proces, based on a rational model of decision making, which produces complete deliberate strategies (Burnes, 252).”

Som virksomhedsledelse havde man tillid til, at man havde stor indflydelse på markedsudviklingen og at vilkårene nok var foranderlige, men trods alt trygge og forudsigelige fra år til år. Herhjemme var der på det tidspunkt stadig virksomheder, der arbejdede med femårs planer. Finanskrisen trak tæppet væk under denne form for strategitænkning.

Andre videnvirksomheder arbejdede med lidt mere uformelle, men stadigvæk planlagte tilgange, strategimodeller og varianter:

”…that emphasizes, the need to achieve a fit between the internal capabilities of an organization and the external possibilities it faces (Burnes, 252).”

Papirtænkning

Konsekvensen af denne strategiske tænkning var bl.a. at store videnvirksomheder decentraliserede organisationen for at være konkurrencedygtige. Videnregnskabet blev derfor som konsekvens også brudt ned så forretningsenheder og afdelinger fik egne data, så hver enkelt medarbejder ideelt set kunne følge udviklingen på sin egen skærm.

På papiret rigtig godt tænkt. Men hvorfor visnede videnregnskabet på vejen fra skærm til dagligdag? Jeg mener det skyldes, at dataene ikke gav det aktuelle beslutningsgrundlag, som var nødvendigt for at kunne reagere på pludselige markedsændringer, sætte scenen og skabe nye vilkår og konkurrencefordele. Ledelser i videnvirksomheder traf ikke vigtige beslutninger på basis af data i videnregnskabet.

Videnregnskabet har aldrig solgt en virksomhed

De fleste af de data, der indgår i et videnregnskab, er allerede en integreret del af den rapportering, som virksomhedens ledelse og bestyrelse får på løbende bånd. Videnregnskabet er kun er et udvalg af data til offentligt brug – ”windowdressing” som nogle kritikere har kaldt det. Det er de tunge økonomiske data, der er afgørende for køb og salg af virksomheder, og som man derfor bruger tiden på i de due diligence forløb som går forud. Videnregnskabet i sig selv har aldrig solgt en virksomhed.

Strategisk ”forecasting”

Skal videnregnskabet have et come back, er det vigtigste derfor, at man som virksomhed bliver i stand til at identificere, vælge og pleje de få definerende vidensindikatorer, der kombineret med en følsom nyhedsnæse og viden om markedstendenser, kan virke som ”forecast” og give virksomheden en ægte konkurrencefordel, simpelthen fordi man først forudser forandringerne i markedet og kan handle på den viden: ”Den, der kan vejre lugten af fremtiden, inden alle har den i næseborene, vinder mest”, som den finske forfatter Hotakainen skrev det.

2) Skær ned på antallet af indikatorer – og find de unikke

I det regnskab jeg selv havde ansvaret for at kommunikere, var der næsten et halvt hundrede vidensindikatorer. Og det var for mange.

De fleste indikatorer var generiske, fx kønsfordeling, fordeling på alder, uddannelse og erfaring, mens antallet af definerende indikatorer var færre. Definerende indikatorer er de afgørende, unikke indikatorer, der beskriver virksomhedens særlige identitet, den kerne som gør virksomheden enestående og dermed konkurrencedygtig. Min klare fornemmelse er, at den vanskeligste øvelse i enhver videnvirksomhed er, at definere de fire-seks-otte indikatorer som til sammen gør virksomheden enestående, og som dagligt burde være i centrum for opmærksomheden både hos virksomhedens ledelse og medarbejdere, og dermed for virksomhedens strategiske udvikling, og som omdrejningspunkt for både den interne og eksterne kommunikation.

3)  Involver medarbejderne i at finde og vælge indikatorer

Naturligvis er videnregnskabet først og fremmest et ledelsesredskab, som forskeren Stefan Schaper fremhæver. Men da videnvirksomheders produktionsapparat ligger i hovederne på medarbejderne er det afgørende, at de, der kender virksomheden til bunds, også bliver involveret i processen med både at identificere og udvælge de indikatorer, som er vigtigst for virksomheden. Det er en strategisk aktivitet. Både ledelse og medarbejdere skal kende de vigtigste, definerende indikatorer så godt, at de kan artikulere dem i forhold til kunder og netværk.

4) Skriv sandheden

Den fjerde forudsætning er banal, men vigtig: Skriv sandheden – også når der er problemer. Det duer ikke, hvis virksomheden ignorerer og undlader at kommentere på vigtige afvigelser i videnregnskabets data for fx kundeudvikling, medarbejderomsætning eller kvalitet.

Undladelsessynder bliver bemærket. Ikke af pressen, men af kunder og samarbejdspartnere – og egne medarbejdere, der følger virksomheden tæt. Det trækker veksler på troværdigheden. På samme måde som noter i det økonomiske regnskab leverer vigtig detailviden om væsentlige afvigelser og tendenser, bør videnregnskabets noter formidle viden på samme høje niveau. Først da vil videnregnskabet (måske) blive taget ligeså alvorligt som det økonomiske, specielt hvis det også får en ekstern revisors underskrift.

5) Brug videnregnskabet som basis for virksomhedens corporate communication

I den videnvirksomhed, som jeg havde kommunikationsansvaret for, brugte vi videnregnskabet, som var et integreret element i den trykte årsrapport, som mulighed for at hente medarbejderne ind i årsrapporten.

Vi valgte hvert år tre markante trends i videnregnskabet, som vi illustrerede gennem medarbejderhistorier. Undervejs opdagede vi det kommunikative potentiale i regnskabet og brugte også videndata som afsæt til historier i de interne medier, medarbejderblad og intranet/portal, og i det eksterne kundemagasin. Data kunne både bruges som kilde til en konkret historie eller som skjult redaktionel idégenerator.

Viden i stedet for PR-stunts

Netop fordi data fra videnregnskabet er troværdige, er de en drøm for en kommunikationsafdeling, der vil have fast grund under fødderne i både den interne og eksterne kommunikation. Videnregnskabet kan blive blive omdrejningspunktet for virksomhedens corporate communication i stedet for tilfældige PR-stunts, der stritter i alle retninger.

Autokommunikativt er videnregnskabet et stærkt værktøj. Regnskabet giver medarbejderne mere viden om deres egen og kollegernes faglighed. Fagligheden er den stærkeste driver af identitet i en videnvirksomhed.

Thought leadership baseret på viden

Den kommunikativt intelligente videnvirksomhed vil oven i købet strategisk kunne begrunde og gennemføre en ambition om at etablere thought leadership, dvs. dominans gennem kommunikation, inden for udvalgte markedsområder.

Det er efterhånden erkendt af de fleste moderne videnvirksomheder, at der ikke kun findes én corporate story, der skal messes i alle medier og på alle platforme. Data fra videnregnskabet kan på en konsistent facon hjælpe med at fortælle de mange forskellige historier, der over tid kan belyse den komplekse og mangefacetterede virkelighed.

Journalistikkens metoder, principper og værdier er ideel som basis for den corporate storytelling. Journalistikken kan bringe interne og eksterne kilder naturligt sammen i troværdige sammenhænge, hvor også konkurrenter kan være relevante kilder. Lakmusprøven er, om den corporate historie alt andet lige kunne stå i dagens udgave af Politiken eller Jyllands-Posten.

For meget? For ambitiøst? Nej, det er den eneste måde, man kan demonstrere ægte thought leadership. Man er så sikker på sin viden og sin markedsposition, at man har overskud til at lægge hjem til debatten og invitere gæster med til bords.

 

Kilder

Bernard Burnes: Managing Change (2009). FT Prentice Hall.

Nielsen, C., Roslender, R., Schaper, S. (2013). Did Intellectual Statements ever become an Institutionalized practice? Evidence from a decade of Intellectual Capital reporting in Denmark.

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i autokommunikation, corporate communication, ekstern kommunikation, forretning, intern kommunikation, kommunikationsplatform, strategi, thought leadership, videnregnskab og tagget . Bogmærk permalinket.