Aktionsforskning: Forandring gennem involvering

De fleste planlagte organisationsforandringer fejler. Ved hjælp af aktionsforskning kan man måske forøge succesraten. Aktionsforskning foregår i et samarbejde mellem forskere og praktikere, hvor man producerer viden gennem forandringsprocesser i praksis.

Det er med let røde ører, at jeg må indrømme, at en af de mere spændende ”nyskabelser” inden for forandring, forandringsledelse og forandringskommunikation er en 70 år gammel opfindelse. Det er først inden for de seneste par år, at jeg for alvor har fået øjnene op for mulighederne i den aktionsforskning, som den tysk fødte videnskabsmand og humanist Kurt Lewin udviklede researchmodellen til i 1940’erne.

Tiøren er faldet

Som journalist og søn af en maler kender jeg naturligvis historierne fra 70erne, hvor arbejdere og akademikere (forskere) via aktionsforskningen forsøgte og i nogen grad lykkedes med at forbedre arbejdsmiljøet for bl.a. trykkeriarbejdere og malere. Men at aktionsforskningen også kan bruges i forandringsprocesser af kommunikatører, er desværre ikke faldet mig ind før sent i karrieren. Men nu er tiøren faldet.

Forskere og praktikere i samarbejde

Det særlige ved aktionsforskning er måden, man arbejder på, forklarer forskeren Birgitte Ravn Olesen 1): ”Aktionsforskning foregår i et samarbejde mellem forskere og praktikere og målet er at producere viden gennem forandringsprocesser i praksis. Det implicerer, at man som aktionsforsker engagerer sig i at producere viden sammen med de mennesker i en organisation, institution eller virksomhed, som har deres hverdagspraksis dér, og idealet er, at den viden, forskere og praktikere samarbejder om at producere, skal give mening i forhold til presserende problemer i denne hverdagspraksis.”

Forskeren må involvere sig

Som mange professionelle kommunikationsfolk sandsynligvis har erfaret, kan der være langt fra, at viden og videnskabelige resultater bliver omsat til handling i hverdagen. Denne træghed er vist ens for alle brancher.

Birgitte Ravn Olesen fremhæver, at det er præcis her, at kommunikationsforskere og -studerende kan lære noget af aktionsforskere. Frem for at forske i, hvad der sker i en organisation, eller hvordan specifikke områder i organisationen kan forstås og forandres, må forskeren involvere sig og sammen med praktikerne arbejde med at forstå og udfordre deres felt og dets særlige dynamik.

Hun mener, at forskerne kan bidrage med teoretisk og metodisk viden, som kan føre til, at spørgsmål kan stilles på en anden måde, mens praktikerne kan bidrage med indsigt i den kompleksitet, de magtforhold og ressourcekampe, som gør det vanskeligt at skabe forandring i en organisation.

Inden for kommunikationsområdet har man gjort erfaringer med aktionsforskning især på områder som udviklings-, sundheds- og organisationskommunikation.

Frygtindgydende opgave

Jeg har endnu ikke haft lejlighed til at afprøve mulighederne inden for aktionsforskning, men i en af de bedste forandringsprocesser, som jeg selv har oplevet, brugte vi elementer fra den klassiske model for aktionsforskning uden at jeg, som var en del af projektledelsen, var klar over det. Jeg ved ikke, om det havde gjort nogen forskel, om jeg havde vidst det.

Opgaven var enkel, men frygtindgydende: Skab en kommunikationsstrategi for en international, multikulturel virksomhed af fusionerede og sammenbragte medarbejdere, som kunne give mening for medarbejdere og ledelse på tværs af fag, forretninger, geografier og kulturer.

Model i syv trin

En professionel og inspirerende projektleder – som må have kendt til aktionsforskningen, den skælm – bragte projektholdet frem til nedenstående uhyre tids- og ressourcekrævende, men kvalitetsfremmende og inspirerende arbejdsmodel for projektgruppen, der ud over den professionelle projektleder også rummede folk fra forretningen og kommunikationsafdelingen. Holdet kunne undervejs støtte sig til en større følgegruppe bestående af medarbejdere og ledere fra forretningen.

1)   Opgave: Ny kommunikationsstrategi.

2)   Research: Aktuel litteratur, briefinger fra eksperter om status på teorier og ”bedste praksis” inden for området, besøg på virksomheder med konkrete, aktuelle erfaringer.

3)   Formulering af hypoteser og fastlæggelse af interviewmodeller. Efterfølgende et stor antal kvalitative interview med medarbejdere og ledere i flere lande. Vi spurgte medarbejdere og ledere om blandt andet deres identitet (hvorfor syntes de, at deres virksomhed var så speciel), og vi spurgte, hvordan den interne kommunikation kunne gøre deres arbejde mere meningsfyldt, og hvilke kommunikationsbehov i forhold til kunderne, som vi kunne understøtte bedre? Mente de, at kommunikation overhovedet kunne skabe værdi?

4)   Analyse af data. Svarene var forbløffende homogene på tværs af fag, kulturer og sprog: Man anerkendte, at kommunikation var forudsætningen for at realisere virksomhedens strategier. De bearbejdede data blev rapporteret tilbage til de interviewede og publiceret i virksomhedens interne medier undervejs. Alle kunne vide, at processen var i gang og hvad den gik ud på.

5)   Handlingsplan. På baggrund af researchmateriale og data fra interview formulerede projektgruppen en række handlinger, et antal projekter der samlet set udgjorde kommunikationsstrategien, til virksomhedens ledelse. Strategien omfattede blandt andet et system for brand architecture og et sæt procesregler (kommunikationsprincipper), der satte rammer for, hvordan medarbejdere og ledere forventedes at kommunikere for at udvikle virksomheden.

6)   Konsolidering. Inden handlingsplanen blev forelagt ledelsen blev den testet af og konsolideret i projektets følgegruppe i flere omgange.

7)   Implementering.

Katalysator for forandring

Lyder det tungt? Det var det også. Den samlede proces varede i to år. For kommunikationsfolk, der helst rider samme dag, som de sadler, var den største udfordring at tøjle utålmodigheden. Men vi ville for alt i verden undgå at formulere en hyldevare – endnu en alibistrategi – så processen måtte tage den tid, den skulle. Styrken i processen blev dog indlysende for alle undervejs. Projektet og dets anbefalinger var så godt forankrede i virkeligheden, at implementeringen i realiteten allerede startede i procesperioden, simpelthen fordi at projektet var en katalysator for en nødvendig forandring.

Behovet for forandring skal være der

Den engelske teoretiker og forsker inden for forandring, John Hayes 2), opridser en generisk model for aktionsforskning, der ligner den hjemmelavede model, vi brugte: (1) Data gathering for diagnosis, (2) Data feed back to client group, (3) Discussion of the data and diagnosis of the problem, (4) Action planning, (5) Implementation of action plan (Hayes, 289-290). John Hayes fremhæver, at enhver proces består af en række overlappende cyklusser (kredsløb) og at enhver cyklus består af de fem trin.

Uanset om aktionsforskningen i et projekt er et resultat af en top down-beslutning fra en ledelse eller et initiativ fra en ansat eller en gruppe, var det Kurt Lewins holdning, at forudsætningen for aktionsforskning er ”felt-need”, at man føler et behov for forandring. Hvis ikke gruppen, der skal arbejde med aktionsforskningen, er indstillet på det, bliver det ikke nogen succes. I sagens natur kan man ikke på forhånd bestille et bestemt resultat i en aktionsforskningsproces, løsningen vokser ud af samarbejdet.

Farvet og præget

Selv om det naturligvis kun kan være en gisning, tror jeg ikke, at resultatet af det konkrete caseforløb, jeg har skitseret her, ville være blevet meget anderledes med en aktionsforsker ved roret. Processen var meget grundig, den respekterede de forskellige frem- og tilbageløb, og vi fik de eksterne øjne på processen, som var nødvendige. Men måske kunne en forsker have set andre muligheder undervejs, tilbudt andre metoder, gjort os opmærksom på erfaringer fra andre områder – og måske kunnet udfordre os på vores selvforståelse? Vi var selvfølgelig farvede og prægede af vores viden om, hvad der ”politisk” kunne lade sig gøre i den pågældende virksomhed. Hvor projektlederen (konsulenten) var bestilt til at levere et resultat, i dette tilfælde en strategi, er forskeren ideelt set mere interesseret i, at der sker en positiv social forandring som følge af processen.

Forøge succesraten

Vi ved fra forskningen, at de fleste planlagte organisationsforandringer fejler.

Jeg tror på, at man ved hjælp af aktionsforskningen vil kunne forøge succesraten i komplicerede organisationsforandringer. Specielt hvor det handler om at få forskellige kulturer eller fagmiljøer til at arbejde sammen på nye måder.

Jeg har i hvert fald lyst til at være med til at gøre forsøget.

Hvis der er nogen derude, der har erfaringer med aktionsforskning inden for kommunikationsområdet, vil jeg gerne høre om dem her på bloggen.

 

Kilder:

1)   Almlund, P., Andersen, N.B. (red).(2011). Fra metateori til kommunikation. Hans Reitzels Forlag.

(Birgitte Ravn Olesen har skrevet kapitlet: ”Aktionsforskning – om at skabe meningsfuld viden og forandring sammen.” Kapitlet og bogen kan anbefales som inspirerende læsning for praktikere inden for kommunikation.)

2)   Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

 

Om John Jørgensen

John Jørgensen er tidligere erhvervsreporter på Jyllands-Posten, informationschef i Tele Danmark Mobil, og har senest arbejdet 11 år som kommunikationschef i COWI. Han er også Master i Corporate Communication fra Handelshøjskolen/Århus Universitet. John Jørgensen er fast underviser på Update, Center for journalistisk kompetenceudvikling, hvor han underviser i Corporate Journalism (de journalistiske metoder anvendt internt i virksomheder).
Dette indlæg blev udgivet i aktionsforskning, forandringskommunikation, fælles procesregler, intern kommunikation, kommunikationsprincipper og tagget , , , . Bogmærk permalinket.