Her er synopsen til bogen om den strategiske journalistik. Tag den, brug den, tvist den

Nu må den næste generation fortælle, hvordan den strategiske journalistik skal skæres. Her er lidt hjælp til at komme i gang: En synopse med forslag til 16 kapitlers teori, erfaringer og cases. Har du lyst til at tage handsken op?

Vi har brug for en bog om journalistikken brugt strategisk med en dansk (skandinavisk) vinkel. Her er mit bud på en synopse for en sådan bog, baseret på mine erfaringer fra praksis i erhvervslivet, teoretiske studier, samtaler og cases fra min undervisning i Strategic corporate journalism på DMJX. 16 teoretiske og erfarings- og casebaserede kapitler med mange kilder (find dem via de underliggende links) – og meninger. Kendt stof for den, der følger bloggen.

Hvorfor jeg ikke skriver bogen selv?

Jeg har taget min tørn. Nu må den næste generation fortælle, hvordan den strategiske journalistik skal skæres for at blive et levedygtigt alternativ til den glatte og kyniske PR-tænkning, der præger de fleste danske virksomheder og organisationer.

Jeg har selv gjort rejsen fra journalist til et kommunikationsjob i det private frem og tilbage et par gange. Som journalister er vi uforberedte på mødet med livet i private virksomheder. Den journalistiske faglighed rækker ikke. Som teoretiske letvægtere bliver vi alt for let reduceret til diskurs-teknologer eller ordsmede, når historien skal fortælles i form af pressemeddelelser, taler og artikler. Vi har også brug for en kommunikativ faglighed baseret på en dybere teoretisk indsigt for at kunne forløse potentialet i virksomheders kommunikation – vel vidende, at kommunikation ikke kan løse alle problemer.

Er der et par journalister med kommunikationsindsigt derude, som har lyst til tage handsken op?

Tag synopsen, tvist og forny den, og skriv jeres version. Måske kan den skandinaviske vinkel gøre den så eksotisk, at bogen kan rejse tilbage og blive interessant og relevant for et amerikansk/engelsk publikum?

Sådan skal synopsen læses: I de første kapitler om strategi, intern kommunikation, ledelse og forskellige facetter af kommunikation i virksomheder, lægger jeg grundlaget for de forskellige vinkler på journalistikken, som følger i de resterende kapitler. Synopsen indeholder ingen punktopstillinger, alt er beskrevet i klar tekst, som starter med et buk og slutter på en gavl i Sankt Peders Stræde. Og det er så de sidste (mange) ord om Strategic corporate journalism her på bloggen.

Kapitel 1) Journalistikken hører hjemme i kloge virksomheder

Introen i en dansk bog om journalistikken brugt strategisk bør naturligvis starte med et buk til forfattertrioen bag Beyond spin, Kounalakis, Banks, og Daus, der i 1999, som de første, gav et sammenhængende bud på, hvordan man kan bruge journalistikken som strategisk platform for den interne kommunikation i en virksomhed (Strategic corporate journalism). Hvad kan vi stadig bruge fra bogen, og hvad skal nytænkes i en aktuel dansk/skandinavisk sammenhæng?

Selv om der er langt igen til fuld demokratisering, har mange videnvirksomheder fået smag for den dynamik, der ligger i involvering af og dialog med medarbejdere. Co-creation (dvs. medskabelse) af produkter, serviceydelser, strategier, relationer og ikke mindst mening, er blevet hverdag. Og det skaber grundlag for nye måder at give medarbejdere og ledere medejerskab og indflydelse, både intellektuelt og pekuniært. Den udvikling skal beskrives. Også her har vi forskningsmæssig fast grund under fødderne: Det er veldokumenteret, at dialogbaseret ledelse både gavner bundlinjen og skaber medarbejdertilfredshed. Virksomheder, som formår at involvere deres medarbejdere, klarer sig bedre end topstyrede og regelbaserede virksomheder. Journalistikken er i sin natur dialogbaseret, og hører derfor hjemme i kloge virksomheder.

Kapitel 2) Strategi er det, vi gør

En bog om strategisk journalistik er nødt til at definere sit syn på strategi.

Bogen tror ikke på den planlagte strategitænkning, hvor kun de ting, man på forhånd har planlagt, kan ske. Hvor mange kommunikationsafdelinger har ikke hjulpet ”forretningen” med at ”oversætte” og ”kaskadere” strategien, så ”medarbejderne forstår den” og efterfølgende ”handler strategisk”.

I stedet for at hjælpe sælger man billetter til et tog, der er gået. Den verden, hvor man kunne planlægge for fremtiden i tryghed, findes ikke mere.

Ikke én men flere strategier

Videnvirksomheder har ikke én, men flere strategier. De har ikke kun ét, men flere markeder og kundegrupper (og dermed strategier), ja markeder kan være så specialiserede, at enkelte eller få medarbejdere, har soloansvar for specielle kunder. Derudover er der strategier for produkter, for innovation, for videndeling, for finansiering, for opkøb og salg, for at tiltrække og fastholde medarbejdere, for at skaffe partnere og for at minimere risici. Strategiudviklingen foregår konstant. Strategier skitseres, formuleres, afprøves, fortættes og kommunikeres, og bliver til handling gennem den fortløbende dialog i organisationen.

Charmen ved viden

Det charmerende ved videnvirksomheder er, at der i enhver forsamling altid er flere, der er klogere end en selv. Det skal udnyttes. Ingen ledelse, system eller organisering kan fortælle veluddannede vidensarbejdere, hvordan de skal arbejde, eller hvordan de skal tænke rigtige tanker. For at tiltrække, fastholde og udvikle vidensarbejdere, der typisk er drevet af stærke værdier, der rækker ud over egoet, skal man forstå at skabe dialogbaserede kulturer, hvor ledelse og medarbejdere konstant kan forandre og forfine strategier, produkter, relationer. Man skal i det nære skabe trygge rammer for kommunikation og videndeling ansigt til ansigt, og i det fælles skabe troværdige medier og kanaler. Stærke kommunikationskulturer er vigtigere end strategier hugget i sten.

Al forretning er i en forstand forecasting, dvs. forudsigelser eller prognoser om fremtiden. Det er intern journalistik i virksomheder og organisationer også.

Vi ved fra forskningen, at strategier sjældent er et resultat af enkeltstående beslutninger foretaget af få mennesker, men et resultat af komplicerede processer, hvor interpersonelle relationer og politiske processer spiller en afgørende rolle. Det vigtige er, hvad folk faktisk gør, og hvordan de influerer strategiprocesser gennem deres daglige handlinger. Strategi er med andre ord en menneskelig aktivitet, strategi er noget, vi gør.

Kapitel 3) Lær at stille en diagnose

Der findes ingen gyldne løsninger for forandringer i organisationer. Alt er baseret på de valg, man foretager. Vi skal derfor lære medarbejdere og ledere selv at stille en diagnose forud for en forandring. Diagnoser har både rationelle, sociale, emotionelle og politiske aspekter. Der savnes ofte en kritisk analyse af udgangssituationen, for overhovedet at kunne vurdere, hvordan en forandring kan gennemføres.

En diagnose kunne tage konkret udgangspunkt i Beyond spins forandringsmodel, Surveying the landscape (sådan ligger landet). Mine kursister har på forholdsvis kort tid kunnet lære at stille præcise diagnoser, med tilhørende teoretisk funderede forandrings- og handlingsplaner, i form af 16-sider lange rapporter om egne arbejdspladser.

Et grundlæggende spørgsmål, man altid bør stille, er, om forandringen overhovedet behøves. Diagnosen bør også afdække hvilke mulige handlingsalternativer, der foreligger. Vi kan bearbejde uudtalte antagelser og forventninger gennem dialog og samtaler. I stedet for at se modstand som noget, som skal overvindes, kan det ses som en samtale, som kan forandres gennem kommunikation.

Kapitel 4) Intern kommunikation i rummet mellem funktionalisme og meningsskabelse

Arbejder du som funktionalist eller meningsskaber? Hvis journalistikken skal fungere som rygrad for den interne kommunikation i en vidensvirksomhed, kan det kun ske med et meningsskabende udgangspunkt. Bogen bør kommunikationsteoretisk definere, hvad intern kommunikation er – i rummet mellem de to yderligheder.

Det er min oplevelse, at de fleste journalister – og kommunikatører i øvrigt – starter karrieren i virksomheder som intuitive funktionalister, hvor man nemt falder ind i rollen som propagandister for en ledelse. Det er forudsigeligt og risikofrit, så længe man leverer de produkter, planer og budskabsplatforme, som ledelser efterspørger og forventer. Producentrollen står i modsætning til den meningsskabende tilgang til jobbet, hvor man hjælper medarbejderne til at skabe mening i det, de gør. Vi vil som individer typisk se, hvad vi ønsker at se, og prøve at opnå, hvad vi ønsker. Men i gruppesammenhænge bliver vi konstant udfordret, og det er sådan at ”mening” skifter, og at organisationer forandrer og udvikler sig.

Ledelsesmisbruget af propaganda og manipulation er i øvrigt den største trussel mod kvaliteten af den interne kommunikation, mener de amerikanske forfattere bag Beyond spin.

Meningsskabelse er nøglen

Meningskabelse (sensemaking, og samspillet med sensegiving) er blevet et nøglebegreb i moderne kommunikation, og har brug for en teoretisk forankring i dette kapitel. Behovet for at skabe ny mening opstår, når den eksisterende mening bliver forstyrret, afbrudt eller hvis der opstår usikkerhed eller flertydighed. Det er anledning til meningsskabelse, når tidligere forståelser ikke længere giver mening. Det kommunikative svar på organisatorisk usikkerhed og flertydighed er ikke at ensrette budskaber, men tværtimod at vende mangfoldighed og flertydighed til en styrke i den interne dialog.

Funktionalisme og meningsskabelse på en gang både supplerer og er hinandens modsætninger. I takt med at vi får erfaring og teoretisk indsigt, pendler vi mellem de to yderpunkter, og sampler synspunkter, værktøjer og måder at overleve på, som over tid bliver formet til et passende livskompromis, som vi kan holde ud at stå op til.

Kapitel 5) Virksomheder i spændetrøje

Når talen falder på nøglebegrebet integreret kommunikation, begynder de fleste at miste fokus og tankerne drager på langfart. Men der er ingen vej uden om et kapitel om teorien bag organiseringsidealet inden for den traditionelle tilgang til corporate communication. Man bliver nødt til at forstå og erkende problemet, før man kan forandre.

Siden 90erne er kommunikationsafdelingerne – og kommunikationen – i de store virksomheder og organisationer blevet holdt i en spændetrøje af kravet om integreret kommunikation.

Organiseringsidealet bygger på forestillingen om, at al kommunikation kan og bør styres fra ét punkt i virksomheden, at modtagerne af virksomhedens budskaber kan inddeles i veldefinerede målgrupper, at alle kommunikationsaktiviteter kan integreres og dermed styres eller orkestreres fra toppen, og at det er nødvendigt for virksomhedens konkurrence- og gennemslagskraft, at den taler med én stemme, og at denne stemme er topledelsens. Det priviligerede syn er en konsekvens af denne tænkning.

Denne rigide tænkning, der stadig bliver markedsført af brigader af reklamefolk og kommunikationskonsulenter, er både teoretisk og praktisk uforenelig med den virkelighed som moderne videnvirksomheder arbejder i.

Kapitel 6) Opgøret med det priviligerede syn

De fleste ikke-journalistiske PR-tekster, og kommunikation i det hele taget, formidler et privilegeret syn på virksomheden, som forudsætter en tro på, at der findes et privilegeret perspektiv, hvorfra en organisation kan overskue sin kommunikation i dens totalitet. En sådan evne er en illusion; der findes ikke et privilegeret perspektiv, hvorfra en virksomhed kan betragtes og beskrives i sin helhed. Alle beskrivelser indebærer valg og fravalg, og andre beskrivelser, vinkler og historier er derfor altid mulige.

Det priviligerede syn optræder ofte sammen med det udvidede ”vi”, hvor en ledelse taler på vegne af alle og definerer, hvad fællesskabet mener.

I sin natur vil journalistikken, der ideelt bygger på flere kilder og modsatrettede synspunkter, altid vil være et korrektiv til forsøg på at monopolisere den ”rigtige” historie eller fortælling om virksomheden. Det priviligerede syn er forbløffende nok stadig en del af det selvforførende ledelsesparadigme i de fleste virksomheder.

Journalistikken gør op med de udvalgtes magt til alene at definere og fortælle historien, og det gør den farlig for de ledere, for hvem ægte dialog og involvering kun er læbebekendelser.

Kapitel 7) Kommunikativ ledelse til kloge organisationer

Hvilken type ledelse skal man vælge i videnvirksomheder? Det oplagte for en klog virksomhed er at tage afsæt i den forskningsbaserede tilgang til ledelse: den kommunikative ledelse. Forskere har i detaljer dokumenteret og defineret, hvad god kommunikativ ledelse går ud på, og dette ledelsesparadigme bærer også denne bog:

En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.”

Mere kompliceret er det ikke. Forskningen tager her den sunde fornuft ved hånden. Moderne ledere bør både involvere medarbejdere i beslutningsprocesser og opmuntre til selvstyring. Involvering er afgørende, hvis medarbejdere skal kunne medudvikle virksomheden. Værdiskabelse er ikke den enkelte (stærke) leders værk, men i høj grad en kollektiv proces.

Vi kan hjælpe de moderne ledere med at tale klart, og støtte dem ved at skabe hurtige og troværdige digitale medier, som kan bakke dem op i nuet, og give plausible bud på, hvad der vil ske i morgen, og langsommere analoge medier som efterfølgende kan levere de nødvendige analyser, refleksion og eftertænksomhed om den nye virkelighed som materialiserer sig.

Kapitel 8) Kommunikationsprincipper. Sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Alle moderne virksomheder har brug for at formulere baggrunden for deres tilstedeværelse, så den kan give mening for de medarbejdere og ledere, der både skal leve brandet og realisere dets løfter. En enkel måde at gøre det på, er at udvikle et sæt kommunikationsprincipper, der kort og præcist og med schwung fortæller, at sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Kapitlet gennemgår en gennemprøvet procesplan i syv trin, som bygger på en tilgang, hvor man involverer organisationen: (1) Beskriv opgaven og formuler en diagnose på baggrund af kendt viden.(2) Research. (3) Formuler hypoteser. (4) Analyse af data. (5) Handlingsplan. (6) Konsolidering. (7) Implementering.

Ud over at få skabt et solidt ståsted og en kommunikationsplatform med en høj grad af legitimitet, som resultat af den involverende proces, som er en forudsætning for at kunne skabe brugbare principper, vil man også kunne høste to vigtige sidegevinster: Man får som kollektiv identificeret og prioriteret de vigtigste stakeholdere, og på det individuelle plan opdager man, hvad der får en til at tænde som kommunikatør, og hvor man skaber værdi.

Et sæt kommunikationsprincipper vil være en bærende bjælke i enhver kommunikationsstrategi, og vil typisk munde ud i en licens til at kommunikere på virksomhedens vegne. Kapitlet bør illustreres med eksempler på gode principper i arbejde.

Kapitel 9) Vi kan alle tage ejerskab til journalistikken

Så er vi endelig fremme ved nøglekapitlet om journalistikken. Fortællingen må starte med et forsøg på at formulere en moderne definition af journalistikken brugt strategisk i virksomheder (Strategic corporate journalism). Altså, hvornår overgår noget fra at være journalistik til at være strategisk journalistik?

Herefter er der brug for en kort udviklingshistorie om journalistikken fra den klassiske, analytiske journalistik over public og civic journalism til den konstruktive journalistik. Den konstruktive journalistik står på skuldrene af public/civic journalism, hvor man fastholdt de klassiske nyhedskriterier for hvordan stof udvælges, vinkles og formidles, men tilføjede en række nye måder at håndtere kriterierne: Ved at vægte tilstande frem for begivenheder, bygge på dialog, engagere sig i og facilitere problemløsning, interessere sig for processen frem for konflikten og fokusere på fælles interesser. Man havde øje for vigtigheden af dialogen og for nødvendigheden af at involvere og engagere sit publikum. Den konstruktive journalistiks rolle i den interne kommunikation bliver udfoldet i kapitel 11.

Aktivisten slår til, når vinduet er åbent

Aktivisme var allerede i tiden med public/civic journalism en vigtig del af tænkningen. Som aktivister ser vi muligheder og ting, der bør gøres ”fordi det er det rigtige at gøre”, også selvom vi ikke bliver bedt om det. Hver gang vinduet er åbent, slår vi til. Man skal være i stand til at stille spørgsmål og forandre magtstrukturer i organisationer og virksomheder. Som aktivist arbejder man ud fra et helhedssyn, og tjener ikke bare virksomhedens ledelse, men alle virksomhedens stakeholdere.

De journalistiske attributter får passende lov til at slutte dette kapitel.

En gammel og en ny definition på den strategiske journalistik

Når journalistik bliver brugt i organisationer, er der tale om corporate journalism, lød Beyond spins oprindelige definition. Hvordan, og til hvilke formål journalistikken blev brugt, havde ikke indflydelse på definitionen.

Corporate journalism bliver til Strategic corporate journalism, hvis journalistikken bliver brugt strategisk for at opnå opbakning/enighed (alignment) og skabe handling bag en organisations formål, vision, værdier, strategier og prioriteringer.

Enighed kan ikke dikteres

Det stærke ved definitionen var, at det fremgik, at alignment ikke kunne dikteres, den skulle skulle tales og samarbejdes frem bl.a. med journalistikken som værktøj. Et originalt synspunkt i det corporate USA i 1999. Mindre original var den resterende del af definitionen, der har et tydeligt funktionelt udgangspunkt. Vigtigheden af meningsskabelse var endnu ikke nået til forfatterne. Og så alligevel, for Beyond spin har mange eksempler på, at det i virkeligheden er det, de taler om. Bogens bærende synspunkt, der stadig holder vand, er, at ingen ledelse, system eller organisation kan fortælle veluddannede vidensarbejdere, hvordan de skal arbejde, eller hvordan de skal tænke de ”rigtige” tanker.

For at tiltrække og fastholde vidensarbejdere har virksomheder brug for et flow af kommunikation, som er åben, baseret på fakta, troværdig, timet, og som optræder i sammenhæng med modsatrettede synspunkter – dvs. kommunikation uden spin og propaganda. Eller med en moderne vinkel: Den interne kommunikation skal understøtte vidensarbejderne i deres egen meningsskabelse.

Meningsskabelse og dialog

En tidssvarende definition må tage afsæt i, at journalistikken for at være strategisk som minimum skal understøtte meningsskabelse blandt medarbejdere og ledere, og bidrage til at skabe stærke, dialogbaserede kulturer, så man bliver i stand til at nå fælles mål. Hertil kan man, efter temperament, tilføje andre elementer fra denne synopse, fx den udviklende tilgang til forandring eller kommunikativ ledelse, som til sammen kan udgøre en moderne, journalistisk baseret kommunikationsplatform for intern kommunikation.

Hvorfor kun intern?

Ifølge den traditionelle corporate communication-teori omfatter en virksomheds kommunikation tre former: ledelseskommunikation, intern kommunikation og markedskommunikation.

Ud fra et skriftnært, teoretisk udgangspunkt bør journalistikken derfor omfatte alle tre former for at kunne leve op til platformsbetegnelsen. Men pyt, for mig er det rigeligt, at den bliver rygraden i den interne kommunikation, hvor den naturligt både vil smitte af på ledelseskultur og -kommunikation, og den eksterne selvfremstilling og markedsføring.

Men hvorfor ikke bare droppe definitionssnakken, og i stedet komme i gang med journalistikken og se, hvad der sker?

Journalistik er ikke videnskab

Da journalistik ikke er en videnskab, men en smuk blanding af konventioner, principper, værdier og håndværksmæssig praksis, er den altid i bevægelse – og altid til diskussion. Dette kapitel tjener til at dokumentere, som Beyond spin gjorde det ud fra et amerikansk udgangspunkt, at journalistikken er PR-tænkningen overlegen i den interne kommunikation.

Ingen kan eje journalistikken

Jeg ved, at det kan lyde banalt, men jeg overbevist om, at det stærkeste ved journalistikken er, at den i modsætning til medier og kanaler, ikke kan ejes af nogen. Eller formuleret positivt: Vi kan alle frit tage ejerskab til journalistikken, og der skal ikke betales royalties eller licens. Det eneste vi ikke må, er at snyde på vægten, og kalde noget for journalistik, som ikke er det.

Lad os se på en håndfuld af journalistikkens attributter.

Fortællingen har et formål

Journalistik er historiefortælling med et formål. Journalistikken må balancere mellem hvad læserne (medarbejderne) ved, de gerne vil have, og hvad læserne (medarbejderne) ikke ved, at de har behov for. Et journalistisk produkts virkning måles både på, hvor meget det engagerer sit publikum og oplyser det, og dets evne til at sætte en dagsorden og gøre læserne (medarbejderne) klar til handling.

Den er til at forstå

Alle former for journalistik er underlagt et anvendelseskriterium, som indebærer, at den skal kunne forstås af sit publikum. Konsensus kan derfor ikke være et kriterium for journalistikkens kommunikative kvalitet. Journalistiske produkter vil altid blive mødt med modsatrettede kvalitetskrav og bedømmelser, og rækken af berettigede kvalitetskrav fra afsendere og læsere gør journalistikkens kommunikative kvalitet flerdimensional og konfliktfyldt. Journalistikken vil afspejle, at der er modsatrettede interesser, konflikter eller flere meninger om den samme sag i en organisation, men den rummer samtidig de dialogiske metoder, som kan bruges i konfliktløsningen. Journalistikken kan nemlig beskrive en konflikt uden at være en part i den, og kan derfor på én gang tjene alle stakeholdere i en organisation.

Alt kan efterprøves

I modsætning til PR-tekster, som er baseret på et asymmetrisk grundlag og en magtposition, hvor nogen altid prøver at overtale eller influere nogle andre, er journalistik ideelt en præcis formidling af relevante og kontrollerede fakta om virkeligheden sat ind i en kontekst.

Journalistikken skal give et sandfærdigt, relevant, og indsigtsfuldt billede af begivenheder i en sammenhæng, som giver dem mening. Kravet skal overholdes i både den enkelte journalists produkt og i det samlede færdigredigerede redaktionelle produkt.

Journalistikken favner pålidelige metoder til kontrol af informationer, der lægges åbent frem for læserne: Journalisten giver sig altid til kende som afsender – og fakta, mellemregninger og citater skal kunne tjekkes.

Efterprøvningsdisciplinen adskiller journalistik fra andre typer af kommunikation som propaganda, fiktion eller underholdning.

Født til dialog

Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som PR og andre kommunikationsformer ikke har, og svarer til behovene i moderne videnvirksomheder, hvor man ikke kan forstille sig udvikling uden en konstant dialog. Den centrale kvalifikation i enhver organisation er evnen at føre en samtale.

Ægte dialog indebærer, at begge parter ønsker at flytte sig som konsekvens af dialogen, hvor de rationelle argumenter er styrende for dialogens udfald. En dialog bør baseres på en stiltiende kontrakt om, at det sagte skal være forståeligt, at vi tror på, at den anden part er oprigtig, taler sandt og er i stand til at efterleve de eventuelle løfter, som dialogen indebærer. I modsat fald vil enhver samtale være meningsløs.

Favner det modsatte synspunkt

De journalistiske konventioner kræver, at man fortæller hele historien med åbne kilder, og at man altid opsøger og inddrager det modsatte synspunkt. Det er i sig selv dialogfremmende.

Den journalistiske rolle er frigørende

Ikke-journalister er ofte i tvivl om, hvordan de skal håndtere kolleger som kilder i den interne kommunikation. Journalistikkens neutrale værktøjer er frigørende. Når kommunikationsmedarbejderen iklæder sig journalistens gevandter, er det en professionel rolle, hun tager på sig.

Kapitel 10) Genrer styrer forventninger

Hvis du nogensinde har arbejdet i en organisation, hvor medierne var tapetseret med corporate speak, vil du vide, hvorfor det er vigtigt at bruge et kapitel på de journalistiske genrer.

PR-teksterne i en virksomheds corporate speak er oftest baseret på vaklende tekstkonstruktioner uden journalistikkens klare fortællesstruktur, eller med en tilstræbt pseudo-journalistisk stil med ”virksomheden” som afsender. Kilderne er ikke altid navngivet, som læser ved man ikke, hvem der taler. Teksterne respekterer ikke genrekrav, de kan sågar skifte genre undervejs. Det eneste, man kan være sikker på, er, at man ikke bliver overrasket eller udfordret. Alt er gennemtygget og godkendt af ledelsen, som uimodsagt spreder sit syn på alle sider af virksomhedens liv.

Her vil det af pædagogiske grunde være en god idé at vise hvad der sker, når en PR-tekst bliver skrevet om til et stykke journalistik.

Leverandør af troværdighed

I modsætning til PR-tekster er journalistikken altid baseret på genrer. Genrevalg er vigtig både for den skrivende og den læsende, og er afgørende for kommunikationens troværdighed. Journalistikkens opgave er at levere troværdighed til sit publikum. Vi skal kunne tro på det, der bliver lagt frem, for at kunne samarbejde og forandre.

Genrekonventionerne gør det lettere for skribenten at foretage sine valg af fortællepositioner, vinkling og fremstillingsform (fx fortællende/analyserende/kommenterende).

Genrer som fx nyheden, reportagen, interviewet, den vinklede baggrundshistorie justerer læsernes forventninger og bidrager gennem sin genkendelige struktur til en bedre forståelse af kommunikationen. Læserne kan umiddelbart genkende genrer og opbygning af både artikler og den samlede redaktionelle udgivelse.

Det er en god idé for en kommunikationsenhed konstant at øve sig på de håndværksmæssige krav, de forskellige genrer stiller. Og man bør løbende reflektere over de genrer, man vælger at bruge i henholdsvis papirmedier, netmedier og sociale medier.

Kapitel 11) Den konstruktive journalistik. Kritikken og konstruktiviteten er to sider af samme sag.

Det er vigtigt at forstå, at kommunikationsenheder i både private og offentlige virksomheder har en vanskelig dobbeltrolle. De skal både kunne undersøge og afdække problemer, og samtidig være med til at løse dem. Det er et vilkår, som man ikke kan komme uden om. Dobbeltrollen gør den konstruktive journalistik til et oplagt valg som kommunikationsplatform for den interne kommunikation.

Den konstruktive journalistik betoner, at kritikken og konstruktiviteten er to sider af samme sag. Journalistikken kan tage afsæt i en kritisk analyse og munde ud i en konstruktiv afsøgning af, hvordan tingene kan gøres bedre.

Den konstruktive journalistik er stadig en nyhed i virksomheder og organisationer, hvor man er i gang med at gøre de første erfaringer. Derfor er det vigtigt, at dette casebaserede kapitel forsøger at skitsere lokale strategier for brugen af den konstruktive journalistik

Ny ilt til den interne kommunikation

Jeg har selv været med til at afprøve den konstruktive journalistik i en videnvirksomhed, og det føltes naturligt også at researche løsninger. Det indebærer, at man ofte må hente sine kilder uden for virksomheden, og det tilfører ilt og nyt liv til den interne kommunikation, der har det med at lukke sig om sig selv. En anden gevinst er, at ledelsen får mulighed for at lufte sin usikkerhed på en konstruktiv facon og indrømme, at den faktisk ikke har alle svarene.

Dette kapitel skal også give plads til cases om de mange gange, hvor tingene lykkes. Hvad sker der, når alle i en virksomhed lige pludselig oplever den energi af frisættelse, og kollektiv tilfredshed, når man når et fælles mål – og hvor tingene pludselig bevæger sig hurtigt, og vinduet for nye muligheder åbner sig. Dage, hvor det faktisk giver stor mening og glæde at gå på arbejde. Har man en gang oplevet meningsfulde skred og forandringer, ønsker man flere.

Kapitel 12) Spilleregler for journalistikken i den interne kommunikation

Jeg var engang medlem af en kommunikationsforening som præmierede et internationalt personaleblad i medicinalbranchen. Bladet var baseret på corporate speak. De udsagn, som interviewede medarbejdere fremsatte, blev alle godkendt af ledelsesrepræsentanter før tryk. Mærk lige efter: En tredjemand, der hverken var interviewer eller interviewet, kunne censurere andres citater. Og det blev præmieret! Censur var med andre ord et accepteret middel i branchen. Jeg var indigneret, og meldte mig selvfølgelig ud af foreningen. Oplevelsen fik mig til at skærpe mine egne krav til min daværende arbejdsplads.

Jeg insisterede overfor mine arbejdsgivere på, at jeg som kommunikationschef med udgiveransvar, var den eneste, der måtte se alle interne og eksterne magasiner før udgivelse. De interviewede fik lov til at godkende egne citater, men ingen tredjemand fik adgang til artikler eller samlede udgivelser. Og selv om vi satte pris på alle input og ideer, var der ingen ud over redaktionen, der kunne bestille artikler eller synspunkter i medierne.

I en videnvirksomhed kan journalistik og partsindlæg trives side om side uden at de konflikter. På fx et socialt intranet kan man definere et område, hvor partsindlæg og enetaler fra ledelsen kan stå side om side med journalistiske artikler og forskellige debatformater, hvori partsindlæg bliver kommenteret frit.

Dette casebaserede kapitel bør indhente erfaringer med, hvordan virksomheder og organisationer formulerer deres spilleregler om fx redaktionel organisering, citatregler, konflikthåndtering, skrivestil, interne og eksterne kilder (kan ledere fx sige nej til interview om emner, der ikke passer dem?), og samspillet mellem direktion og kommunikationsenhed.

Hvordan tackler man alt det svære

Hvordan tackler man uenigheder, konflikter og interessemodsætninger mellem medarbejdere og ledelse? Hvad sker der, når direktionen griber ind? Og når bestyrelsen lægger pres på direktionen bag linjerne for at få kommunikationsfolkene til at stikke piben ind? Kan man være næsten-jomfru? Dvs. kan man praktisere en søgen efter sandhed og klar tale det meste af tiden, men lukke ned om emner, som er tabu – det taler vi ikke om? Hvordan forholder man sig kommunikativt til emner som sikkerhed, ømme konkurrenceforhold, møgsager og kedelige personsager?

Principper for konflikthåndtering

De lokale strategier bør som sagt skitsere holdbare redaktionelle principper og processer for konflikthåndtering. Er der et problem eller en konflikt i en virksomhed, må man også kommunikativt forholde sig til den. Man gør sine kolleger, sine chefer, sin ledelse, virksomhedens aktionærer og i sidste ende sine kunder en bjørnetjeneste, hvis man ikke tackler (potentielle) konflikter på en moden måde. Den troværdighed, man som ledelse og kommunikationsenhed taber ved at skuffe medarbejdernes forventninger, er uoprettelig.

Mod og modenhed

Som kommunikatør kan man komme ud for, at der allerede ligger regler eller politikker for den interne kommunikation i den organisation, man skal arbejde for. Eller man kan være heldig at komme til en, hvor man selv kan skrive manuskript og fordele roller. Begge situationer kræver personligt mod og faglig modenhed: Man vil havne i situationer, hvor valget står mellem den personlige integritet og et nyt job.

Kapitel 13) Journalistik og PR kan godt spille sammen

I et kapitel om samspillet mellem journalistik og PR er det nødvendigt med en teoretisk beskrivelse af PR-branchens selvopfattelse af sin rolle som imageskaber og strategisk relationsopbygger.

Men uanset om PR er styret af gode viljer eller gustne overlæg, er resultatet det samme: PR er i alle tilfælde baseret på et asymmetrisk grundlag og en magtposition, hvor nogen altid prøver at overtale eller influere andre.

Men selv om at man mødes på et ulige grundlag, kan journalistikken i den interne kommunikation godt spille sammen med virksomhedens markedsføring og selvfremstilling i form af fx content marketing og brand journalism (dvs partsjournalistik på vegne af brandet). Bare man husker at holde snot og skæg for sig.

Man kan sagtens forestille sig en intern kritisk, journalistisk artikel om skønmaleri i virksomhedens markedsføring. De medarbejdere, der skal repræsentere brandet og leve op til dets løfter, har krav på klar tale. Jeg husker tydeligt et eksempel, hvor en enhed i den virksomhed jeg arbejdede i, var midt i et stærkt krisepræget projekt, hvor man hverken informerede eksternt eller internt. Kommunikationsfolkenes stærkeste allierede imod strudsetaktikken viste sig at være de andre enheder i forretningen, der krævede klar tale, som de kunne give videre til deres kunder. De var rasende over, at deres kundesamtaler blev overskygget af en krise, som de hverken havde lod eller del i.

Brand journalism er meningsløst

Jeg bruger selv begrebet brand journalism i daglig tale, men hører til dem, der mener, at begrebet er meningsløst. Hvis formålet er, at øge ROI for en virksomhed ved at skaffe flere kunder, er man ikke i journalistikkens verden. Og hvis man kalder det brandede indhold (content) for journalistik er det skadeligt, fordi læserne vil opfatte det som et forsøg på at snyde dem. I stedet bør man opbygge en troværdighed netop ved at stå ved sin subjektivitet og bias som brand. Og man kan udmærket bruge værktøjer fra den journalistiske værktøjskasse til at få publikum i tale, men journalistik er det ikke.

Det er min erfaring, at hvis journalistikken internt bliver eksekveret med kvalitet, smitter den positivt af på den eksterne selvfremstilling. Jo mindre gabet er mellem virkelighed og selvfremstilling, jo mere bæredygtig er virksomheden på markedet.

Værdien af autokommunikation

Dette kapitel bør illustreres med cases, hvor man diskuterer forholdet mellem den eksterne selvfremstilling og det interne blik. Hertil hører også en refleksion over værdien af autokommunikation i den interne kommunikation, dvs. den mening, som de ansatte trækker ud af virksomhedens egen kommunikation. Nogle virksomheder bruger bevidst ekstern kommunikation til autokommunikative formål. Det mest opmærksomme publikum til den eksterne kommunikation findes i virksomheden selv. Det, at man taler med sig selv offentligt, kan hjælpe interne forandringer på vej.

Begrebet content marketing hører derimod ikke hjemme her – det rigeligt belyst i PR-litteraturen.

Kloge virksomheder kan bruge thought leadership

En interessant mulighed for den kommunikativt intelligente videnvirksomhed vil være, at realisere en ambition om at skabe thought leadership, dvs. dominans gennem kommunikation inden for udvalgte markedsområder eller emner.

Videnvirksomheder ved, at der ikke kun findes én corporate story, der skal messes i alle medier og på alle platforme. Virkeligheden er kompleks og har mange facetter, og der er konstant brug for at fortælle nye historier. Journalistikken kan bringe interne og eksterne kilder naturligt sammen i troværdige sammenhænge, hvor også konkurrenter kan være relevante kilder, og på den måde kan man demonstrere ægte thought leadership. Man er så sikker på sin viden og sin markedsposition, at man har overskud til at lægge hjem til debatten og invitere gæster med til bords.

Kapitel 14) Når journalistik forandrer virksomheder

Et af de emner, der har mødt mest undren på mine kurser om den strategiske journalistik, er min insisteren på behovet for forandringsteori. Hvad har det med journalistik at gøre?

Min erfaring er, at man som journalist/kommunikatør konstant vil blive forsøgt spændt foran en eller anden form for forandringsvogn, hvor nogle (en ledelse) prøver at forandre (alle de andre). Og derfor har vi et etisk ansvar. Det er vigtigt at diskutere vores legitimitet: med hvilken ret vil vi forandre andre mennesker? Vi skal vide, hvad vi gør, og derfor er det er vigtigt at kende, og kunne bruge, de vigtigste forandringsteorier, som bliver gennemgået i dette kapitel.

En organisation har brug for flere svarmuligheder inden for forandring, og må kende de teoretiske muligheder og de praktiske konsekvenser, i rummet mellem den planlagte og den udviklingsbaserede tilgang.

Forandring kræver konstant kommunikation

Den strategiske journalistik hænger fint sammen med en kultur, der hylder den udviklende tilgang til forandring. Her opfatter man organisationen som en ressource af erfaring. Det er de medarbejdere, der bruger deres viden og evner til gavn for organisationen, der er interessante for processen. Organisationen interagerer med medarbejderne og involverer dem i at stille en diagnose for de problemer, den måtte opleve. I denne kommunikative sammenhæng er det muligt sammen at afdække nye (handle)muligheder.

Nøgleordene for kontinuerlig forandring er konstant interaktion mellem mennesker. Her er evnen til at improvisere og lære i bred forstand afgørende. Den første agerende er lige så vigtig som den sidste. Alle ideer er i luften hele tiden, og det er umuligt at vide, hvornår processen slutter, da ideerne bliver implementeret og omsat til handling, når muligheden opstår. Det kræver konstant kommunikation.

Selv om virksomhedens kultur er baseret på den udviklende tilgang, kan der opstå situationer, hvor planlagte forandringer er nødvendige og naturlige.

15) Journalistik i offentlige organisationer – kritik skaber værdi

Professionshøjskolen Metropols beslutning om at vægte en kritisk kultur er en oplagt, konstruktiv indgang til dette casebaserede kapitel om journalistikken i offentlige organisationer.

Metropol ønsker at blive et eksempel på et arbejdsfællesskab i den offentlige sektor, hvor ledelse og ansatte giver hinanden håndslag på at fremme den kritiske debat om opgaveløsning, ledelse og rammevilkår. Derfor har man vedtaget en fælles udtalelse om ytringsfrihedens betydning og værdien af et arbejdsfælleskab med en kritisk kultur. Kritik er ikke blot en ret, den er samtidig værdiskabende, mener man.

Født til kommunikation

I modsætning til private virksomheder har de offentlige virksomheder et fantastisk udgangspunkt for deres kommunikation: De er sat i verden med pligten til både at kommunikere internt med sine medarbejdere og eksternt med sine øvrige stakeholdere – det burde være en invitation til en åben fest for kommunikatører med viden om den strategiske journalistik.

Enetaler og selvcensur

Vi bør undersøge, hvorfor offentlige virksomheder som fx universiteter, hospitaler og styrelser ikke gør som Metropol, men tværtimod er præget af top down kommunikation, enetaler, (selv)censur, undertrykkelse af kritik, gatekeeping, og i det hele taget er eksponent for en slap og uinspireret kommunikationskultur.

Hvorfor denne modsætning mellem muligheder og virkelighed? Min erfaringsbaserede hypotese er, at djøferne, der monopoliserer det offentlige lederskab, typisk baserer deres ledelsesstil og kommunikation på paradigmet om den integrerede kommunikation og det priviligerede syn (se kapitel 5 og 6). Måske er tyrkertroen på (over)styring og målstyring en reaktion på den stærke politiske styring af den offentlige sektor?

Branding, priming og framing

Under alle omstændigheder er de offentlige ledere optaget af, hvordan de kan håndtere og lede (manage) deres organisations udtryk og adfærd, og hvordan de kan påvirke imageopbygningen hos deres politiske stakeholdere. Den klicheprægede og ureflekterede opfattelse af branding har samtidig farvet synet på den interne kommunikation, der bliver reduceret til intern markedsføring.

De forældede managementmodeller for branding, hvor kommunikation opfattes som lineær transmission af budskaber, og hvor kommunikationen skal lukke huller mellem afsenders budskaber og intentioner og modtagerens opfattelse, fører til en tro på, at man som organisation faktisk er i stand til at overføre det ønskede billede af sit brand til modtagerne. Derfor brander, primer og framer de offentlige kommunikatører, så det hviner i tandrødderne.

Sådan kommer journalistikken inden for dørene

Dette kapitel bør inspirere til måder, hvorpå vi kan få journalistikken inden for dørene på offentlige arbejdspladser. Inspirationen kunne tage afsæt i de legale modstandsformer, dvs. former som systemet kan acceptere: 1) uddannelse, viden og erfaring, som kan føre til en mere effektiv fremme af ideen om delt magt; 2) ”power of performance”, hvor man yder og skaber på højt plan og dokumenterer og kommunikerer disse resultater, og samtidig tilegner sig ”best practices” fra andre professionelle; 3) opbygning af alliancer med andre individer, grupper eller funktioner; 4) det at lære systemet grundigt at kende, så man kan blive en mere effektiv aktør i organisationens politiske struktur; 5) og endelig taktikken, hvor man slår økonomerne med deres egne metoder, og bruger metoderne til at dokumentere og legitimere rimelige kommunikationskrav.

Brug for en tillidsfuld og involverende kultur

Kapitlet bør gennem cases fra fx Metropol og andre offentlige organisationer, der faktisk prøver at forny sig, inspirere til at skabe processer, møde- og kommunikationsstrukturer, som inviterer til involvering og udvikling.

Hvordan udvikler man sociale intranet, medarbejderblade og hjemmesider, så medarbejderne får direkte adgang til at ytre sig? Hvordan hjælper man medarbejdere med at begå sig i de sociale medier? Hvordan sikrer man, at medarbejdernes erfaringer bliver bragt i spil i de konstante forandringsprocesser? Og hvordan udskifter man de topstyrede og rigide brandingaktiviteter, der har kvalt den kulturelle mangfoldighed, med en åben, tillidsfuld og involverende kommunikationskultur, der kan forløse potentialet i den offentlige sektor?

Kapitel 16) Journalistik i medlemsorganisationer – en platform for demokratisk diskussion

Det er muligt både at fastholde og udvide antallet af medlemmer, og samtidig øge loyaliteten, hvis man satser kommunikativt på den ægte dialog mellem organisation og medlemmer. Det er beskrevet i flere af de opgaver, som mine kursister har skrevet om brugbare modeller for at udvikle journalistikken som platform for demokratiske medlemsdiskussioner om strategi og retning i medlemsorganisationer, som fx fagforeninger, ngo’er og interesseorganisationer.

Mange organisationer lider under (over)styrede medier og ondt i medlemsdemokratiet. Det er vigtigt for medlemsorganisationer, at bevare og udvikle medlemsdiskussionen på et demokratisk grundlag, samtidig med at man forøger handlekraften. Dette casebaserede kapitel bør undersøge, hvad man kan lære af de organisationer, der faktisk lykkes med opgaven. En af de vigtigste erfaringer er, at armslængdeprincippet, fx i form af et frihedsbrev, i forholdet mellem udgiver og redaktion skal respekteres. Udgiverorganisationen bør nøjes med at formulere det publicistiske grundlag for udgivelsen, og overlade resten til den professionelle redaktion.

Ufrugtbar splid

På mine kurser bliver det problematiseret, at der i mange medlemsorganisationer er ufrugtbare gnidninger mellem kommunikationsfolkene, der bliver hyret af ledelser for at give kommunikationen en ”strategisk” – læs: styret – retning, og så journalisterne på medlemsmedierne, hvis arbejde bliver opfattet som ”ustrategisk” og forstyrrende. Det er absurd, at ledelserne af visse fag- og medlemsorganisationer har overtaget denne rigide kommunikationsopfattelse, som man er ved at forlade i moderne videnvirksomheder.

Hvem vækker fagbevægelsen

Jeg har som ung arbejdet som journalist i fagbevægelsen, og det har altid undret mig, at fagbevægelsens ledere ikke kan se potentialet i en oprustning og journalistisk revitalisering af egne medier, så disse medier kan blive en reel, publicistisk konkurrent til de kommercielle nyhedskoncerner. Det har aldrig været lettere og billigere. Men det er en anden historie.

En ofte citeret gavl

Det var mit bud på en synopse. Så er det din tur.

Husk, at ”Ord, der ikke følges af handling, er uvæsentlige”, som der engang stod på en ofte citeret gavl i Sankt Peders Stræde i København.

Og således fik Che det sidste ord.

Udgivet i aktivisme, autokommunikation, brand journalism, branding, co-creation, corporate communication, Corporate journalism, ekstern kommunikation, forandringskommunikation, forretning, funktionalisme, Integreret kommunikation, intern kommunikation, intranet, journalistik, kommunikationsforskning, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, kommunikationsprincipper, kommunikationsroller, kommunikativ ledelse, konstruktiv journalistik, ledelse, medarbejderblad, medskabelse, meningsskabelse, offentlig kommunikation, PR, selvforførelse, selvorganisering, sensegiving, sensemaking, sociale intranet, stakeholdere, strategi, thought leadership | Tagget , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Skriv en kommentar

Status på bloggen (2): Fire bemærkninger om corporate journalism. Og så er det slut

Som blogger kan man let føle, at man skriver ud i intetheden, selv om læserstatistikkerne trøster med, at der er mange derude. Man føler sig derfor knap så alene, når man får mails ”bag om”. Det er ganske enkelt hyggeligt med en personlig besked, en venlig hilsen eller et spørgsmål med en fagfælle, som afsender. Jeg svarer naturligvis altid.

Jeg ærgrer mig dog over, at ikke flere bruger bloggens kommentarfelt, så alle kan få glæde af diskussionen, men når det kommer til fagligheden er Facebook-generationen forbløffende blufærdig. Mails kommer ofte i bølger, og de seneste har enslydende overskrifter: ”Speciale om journalistik i organisationer” – med spørgsmål om den strategiske brug af journalistikken.

Jeg vil løfte en lille håndfuld mailspørgsmål, som er stort set de samme, jeg gennem tiden har diskuteret med mine kursister på DMJX, ind i denne næstsidste tekst på bloggen om Strategic corporate journalism.

En skriver således om Beyond spin, som jeg har brugt som grundbog i mine kurser: ”Jeg synes det er en interessant bog, men hæfter mig ved, at den er fra 1999. Jeg har søgt omkring, og har vanskeligt ved at finde meget litteratur, der beskriver journalistikkens plads i organisationer inden for de senere år. Jeg vil derfor høre dig, om du er bekendt med nyere litteratur og forskning om brugen af journalistik til intern kommunikation i organisationer?”

1 Bedaget, men brugbart bud på en sammenhængende journalistisk strategi

Beyond spin er bedaget, men den er, så vidt jeg ved, stadig den eneste bog, der har et sammenhængende bud på, hvordan man kan bruge journalistikken som strategisk platform for den interne kommunikation i en organisation, dvs. som Strategic corporate journalism.

De tre forfattere Kounalakis, Banks og Daus, formulerede ud fra et amerikansk synspunkt, et originalt bud på, hvordan journalistikken kunne blive rygraden i kommunikationsplatforme i store corporate virksomheder.

Pyt med teorien. Gør noget

Inden for den traditionelle corporate communication-tænkning skal journalistikken kunne favne alle de tre kommunikationsformer (intern kommunikation, ledelseskommunikation og markedskommunikation) for at kunne leve op til platformsbetegnelsen. Sådan siger teorien, men pyt. Start med den interne kommunikation, og se hvad der sker.

Det har aldrig været meningen, at man skal kalkere de amerikanske løsninger. På mine kurser har vi brugt bogen som inspiration til at skabe platforme i private virksomheder, offentlige organisationer og medlemsorganisationer i en dansk virkelighed.

Ingen rigtige tanker

Det stærke ved Beyond Spin er dens insisteren på, og dokumentation af, at journalistikken er bedre end den propagandistiske PR i den interne kommunikation. Ingen ledelse kan fortælle vidensarbejdere, hvordan de skal tænke ”rigtige” tanker, og derfor er journalistikken et indlysende valg.

Synops til en dansk bog

Jeg har de sidste mange år været på jagt efter andre kilder om journalistikkens strategiske rolle.

De amerikanske, svenske og engelske bøger på feltet, jeg har kendskab til (ingen nævnt, ingen glemt), anskuer alle journalistikken via PR-briller, og er derfor uanvendelige i min optik. Vi savner simpelt hen en dansk (skandinavisk) vinklet bog. I den sidste tekst om emnet på bloggen vil jeg inden for kort tid publicere en synops til en sådan bog.

2 Ingen dansk forskning

Har vi aktuel forskning om den strategiske journalistik? Nej. Jeg har kigget grundigt efter, og hverken DMJX, AAU, RUC, SDU eller andre har forsket i journalistikken i den interne kommunikation. Man kan gisne om hvorfor. I mine øjne er den strategiske journalistik et oplagt emne for aktionsforskning.

3 Valg mellem virkelighed og konstruktion

En anden skriver ”Jeg er i min research endt inde på din blog(…)og har med stor begejstring læst flere indlæg om corporate journalism. Det er forhåbentlig dét felt, jeg skal beskæftige mig med. Jeg vil gerne undersøge, hvordan ledelsen (…)bruger personalebladet til at kommunikere strategier til medarbejderne. (…)Jeg er meget interesseret i at kombinere kommunikationen og journalistikken i mit speciale.”

Pointen i brugen af journalistik i den interne kommunikation ligger netop i den lille, men vigtige forskel, mellem at kommunikere ”til” og kommunikere ”med”. Som kommunikatør må man vælge imellem journalistik og PR, virkelighed og konstruktion, meningsskabelse og funktionalisme.

4 Er journalistikken kommet ud at køre?

Er journalistikken overhovedet kommet ud at køre i den interne kommunikation?Ja. Fra min egen praksis og mine kurser ved jeg, at både private virksomheder, offentlige arbejdspladser og medlemsorganisationer har gjort erfaringer med den strategiske journalistik. Men det er et slidsomt arbejde, som ikke altid høster anerkendelse. PR sælger stadig flest billetter hos ledelser i erhvervslivet. Ingen tvivl om det.

Udgivet i Corporate journalism, journalistik, Om bloggen | Tagget , , | 2 kommentarer

Status på bloggen (1): Sådan kan du tjene masser af gryn…hvis du vil sælge møbler

En gråvejrsdag sad jeg og hyggede mig med at svare på nogle mails til bloggen, med kaffe på cafetiéren og blues på anlægget, da mit humør blev stynet af det nye nummer af mit fagblad. Journalisten bragte et omfattende tillæg om fremtidens journalistik, der afslørede, at journalisterne har overgivet sig til markedstænkningen: Hvis det ikke er digitalt og merkantilt, har det ingen fremtid.

Reklame forklædt som journalistik

Prøv at læse med her:

Nogle vil sige: Det vil jeg ikke være med til. Andre vil gå med til at lave det, de altid gerne har villet lave – for masser af gryn. Men de vil samtidig skulle æde idéen om, at de arbejder i en virksomhed, der bare gerne vil sælge flere møbler. ”

Møbelsælgeren, der får taletid og en fremtrædende placering i mit fagblad, er direktør i content marketing-bureauet Brand Movers, der laver reklame i journalistisk forklædning for virksomheder, der vil betale masser af gryn. Biksen producerer bl.a. mange af de reklametillæg, man får med Politiken, og som ryger ulæste ud.

Den bedste journalistik er reklame

Reklamedirektøren forudsiger, at den bedste journalistik i 2018 vil blive skabt inden for den såkaldte native advertising og content marketing, dvs. reklameverdenen. Men det er ikke reklame, men journalistik, hævder han.

Det er journalistik. Det er det sgu. Jeg er ked af at sige det, men det er det.”

Det interessante og provokerende er ikke, at en sælger-Helge for 117. gang hævder, at brand journalism, native advertising, content marketing, advertorials – og hvad reklame- og PR-branchen ellers pakker virksomheders selvfremstilling ind i – er fremtidens bud på journalistik. For den kritiske og vidende læser, der kan sin kommunikationsanalyse, er det gennemskueligt bullshit.

Fra journalistik til service

Nej, det provokerende er, at Journalisten i en såkaldt overlevelsesguide til fremtiden, kun kan få øje på en morgendag, hvor journalisterne overgiver sig til at skrive for et brand, og dermed skifter fra den kritiske journalistik til underholdnings- og servicebranchen. Som en overskrift lyder: Er sodavandsfirmaer og marketingbureauer fremtidens mediehuse?

Journalistens guide rummer ingen væsentlige, kvalificerede analyser af, og offensive overvejelser om de mange andre måder journalistikken kan anvendes, fx brugen af den strategiske journalistik i virksomheder; nye publicistiske niche- og branchemedier, hvor erhvervslivet finder deres plads som både annoncører og kilder; eller en journalistisk vitalisering af de mange fagblade.

Kan journalistik og PR gå hånd i hånd?

Men hvad med DMJX i Århus, hvor mange mennesker tænker medietanker. De må da have fået hul på nytænkningen? Hvad siger fx Trine Nielsen, direktør for uddannelse og viden på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole, i en kommentar om virksomhedsmedierne (sodavandsfirmaer og marketingsbureauer) som en voksende konkurrent:

Medierne bliver nødt til at finde ud af, hvordan de kan leve med det, hvordan de kan skabe en sameksistens. Det kan være dem, der producerer det, som virksomhedsmedierne gør, mener Trine Nielsen. ”For eksempel er Berlingske rigtig gode til det”, tilføjer hun.

Hvis det er den måde, vi skal overleve på, så må vi gøre det. Ellers overlever vi ikke. Hvad er det værste: At vi lukker? Eller at vi finder nogle måder at få det til at lykkes på? Jeg vil hellere have, at vi overlever – men måske på en lidt anden præmis,” siger vidensdirektøren fra den Journalistiske Købmandsskole i Århus.

Nu virker den, nu virker den ikke

Troværdigheden er alt hvad publicistiske medier og journalister har tilbage. Mister vi den, overlever vi ikke.

Hvordan kan man tro, at en mediekoncern kan bevare troværdigheden ved simultant at udgive kritisk journalistik og PR-baseret selvfremstilling?

Tænkningen minder om den gamle Århus-historie med manden, der skulle tjekke om bilens blinklys virker: Nu virker den, nu virker den ikke. Nu er vi troværdige, nu er vi ikke…

Hold den professionelle indignation i live

For nogle af os handler livet ikke først og fremmest om at tjene masser af gryn. Vi blev journalister, fordi vi ville være med til at forandre verden.

Det drejer sig ikke om at være vred, men om til stadighed at kunne blive indigneret. James Schamus, instruktør på filmatiseringen af Philip Roths roman ”Indignation”, forklarer i Information, at hvis man er indigneret, er man offer, men man sørger også for at handle, for at komme ud af den situation, man er sat i.

Når vi bliver indignerede, vender vi ikke den anden kind til. Vi handler, når vi møder uretfærdigheden i hverdagen. Som journalister og kommunikatører gælder det om at holde den professionelle indignation frisk og i live.

 

Udgivet i Corporate journalism, journalistik, Om bloggen | Tagget , , | Skriv en kommentar

Kommunikationsprincipper 2: Ikke nok at gøre Far glad

I arbejdet med at skabe et sæt kommunikationsprincipper høster man to vigtige sidegevinster: Man får identificeret og prioriteret sine stakeholdere, og man opdager, hvor man skaber værdi. Kan en moderne holdning til kommunikation gøre en forskel i fx Skat?

Har man som kommunikationsenhed brug for at finde et ståsted for at begrunde sin kommunikative indsats, bør man udvikle et sæt kommunikationsprincipper, der kort, præcist og helst med lidt schwung fortæller, at sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det. Sådan skrev jeg for nylig på bloggen.

To vigtige sidegevinster

Ud over at få skabt et solidt ståsted og en kommunikationsplatform med en høj grad af legitimitet, som resultat af den involverende proces, som er nødvendig for at kunne skabe brugbare principper, vil man også kunne høste to vigtige sidegevinster:

1 Man får som kollektiv identificeret og prioriteret de stakeholdere, der er vigtige for den organisation, man arbejder for.

2 På det individuelle plan tvinges eller opmuntres man som følge af processen til at erkende, både hvad der får en til at tænde som kommunikatør, og hvor i kæden, man i virkeligheden skaber værdi som professionel. Er man, som teoretikeren Berger malende beskriver det, en bonde, der passer sine 20 tønder land, eller er man en gunslinger, der sparker døre ind og gør det, der er nødvendigt?

Det handler ikke kun om at gøre Far glad

Som propagandist for en ledelse vil man nemt fristes til at bruge de fleste af sine ressourcer på at servicere topledelsen med alt godt fra den funktionalistiske værktøjskasse – hvor det drejer sig om at holde Far glad. Men dette servile syn på kommunikatøren som en del af servicebranchen er for fattigt. Som Berger husker os på, skal der nogle gange sparkes døre ind, og som den forskningsbaserede litteratur om relationer og stakeholdere fortæller os, er vi ikke centrum i en verden, hvor alle andre kredser omkring os som satelitter. Vores egentlige arbejde i en organisation handler om at skabe og udvikle relationer, og samtale med dem, der er vigtige for os.

Den progressive stige

Begrebet ”stakeholder” er et barn af 60erne, og den klassiske definition er enkel. En stakeholder er ”any group or individuel who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives” (Friedman, Miles, 1). Men hvem er de, og hvem er vigtigst?

Andrew Friedman og Samantha Miles forskningsbaserede bog om stakeholderteori er en god ledsager i researchfasen, hvor man som projektgruppe skal identificere og ikke mindst prioritere (kommunikations)indsatsen overfor organisationens nøglestakeholdere. Bogen er pakket med nyttige modeller, værktøjer – og refleksioner.

Tag fx den metaforiske stakeholderstige som kan hjælpe en til at vurdere en stakeholders betydning (Friedman, Miles 162). Stigen indeholder 12 trin, hvor stakeholderne vurderes i forhold til engagement, indflydelsesniveau og kommunikation. Dynamikken ligger i diskussionen om, hvor stakeholderen er i dag, og hvor højt op, eller ned, på stigen, man vil have ham flyttet som resultat af processen.

De tolv trin er i stigende orden ”1 Manipulation, 2 therapy, 3 informing, 4 explaining, 5 placation, 6 consultation, 7 negotiation, 8 involvement, 9 collaboration, 10 partnership, 11 delegated power, 12 stakeholdercontrol.” Jo højere på stigen, jo mere indflydelse og kommunikation.

Man skal turde udfordre dårlige beslutninger

Processens Point of no return er naturligvis diskussionen om, hvor på stigen ledelsen synes, at medarbejdere og chefer bør placeres. Skal de kigge op eller ned? Man vil opdage at svaret, uanset om det er op eller ned, vil have vidtrækkende konsekvenser for både strategi, ledelse og kommunikation. Det er netop i denne proces, at en professionel og modig kommunikationsenhed skal sørge for at have det lange lys tændt, og turde udfordre dårlige beslutninger.

Hvor på stigen var medarbejderne i Skat mon placeret af ledelsen i 2012? Og nu i 2017? Tror du, at medarbejdere og chefer på lave niveauer føler sig informerede, involverede og klar til at tage ansvar – eller blot manipulerede til en tilstand af resignation? Og hvad med medarbejderne i Moderniseringstyrelsen, Arbejdsskadestyrelsen, Banedanmark, og DSB? Og hvad med din egen virksomhed?

Dialogbaserede virksomheder klarer sig bedst

Har man en ambition om at udforme et sæt kommunikationsprincipper i en moderne vidensvirksomhed, må den nødvendigvis tage afsæt i ønsket at fremme og understøtte en eller anden form for dialogbaseret ledelse. Aktuel dansk forskning har dokumenteret, at virksomheder, som formår at involvere deres medarbejdere, klarer sig bedre på alle parametre end topstyrede og regelbaserede virksomheder.

Kravet om konstant involvering og ægte dialog gør principielt valget nemt, når man skal vælge motor til platformen for den interne kommunikation.

Valget står mellem journalistik og PR, virkelighed og konstruktion, meningsskabelse og funktionalisme.

Priming og framing er tidens tern

Læsere af denne blog vil vide, at funktionalisme inden for kommunikation og ledelse kommer i mange former og farver. Hele tiden nye moder, og nye buzznavne – men indholdet er det samme.

Jeg har erfaret, at en af de sejlivede trends inden for strategisk kommunikation stadig bliver fremført under det efterhånden bedagede banner ”Priming og framing”, hvor alt i princippet kan konstrueres, hvor virkelighed og fakta er forstyrrende, hvis det ikke passer til historien, og hvor alle stakeholdere kan og bør formes og manipuleres. Hvor kun ledelsen kender svarene, hvor ansatte og kunder er publikum, og hvor kommunikationen er corporate speak.

I modsætning hertil står journalistikken, hvis metoder, værktøjer og konventioner er allemandseje. Journalistikken kan ideelt set stå for en præcis formidling af både meninger, og relevante og kontrollerede fakta om virkeligheden sat ind i en sammenhæng. Journalistikken er født med dialogiske muligheder, som PR og andre kommunikationsformer ikke rummer.

Journalistisk korrektiv til enetale

En af styrkerne ved journalistikken, som ikke er erkendt af mange i branchen, paradoksalt nok heller ikke af journalisterne selv, er, at den i sin natur altid vil være et korrektiv til det såkaldte privilegerede syn – at nogen kan monopolisere den ”rigtige” historie eller fortælling om virksomheden. Det priviligerede syn, som er rundet af den mest reaktionære del af teorien om corporate communication, er forbløffende nok stadig en del af ledelsesparadigmet i de fleste virksomheder. Selv på de største journalistiske mediearbejdspladser er den interne kommunikation ikke baseret på journalistik (da djøferne fx overtog magten i DR, røg den interne journalistik ud til fordel for priming- og framingreligionen). Absurd, ikke?

Oplyste journalister og kommunikatører ved, at der ikke findes et privilegeret perspektiv, hvorfra en virksomhed kan betragtes og beskrives i sin helhed. Begrebet er en konstruktion. Ønsketænkning. Alle beskrivelser indebærer valg og fravalg, og andre beskrivelser, vinkler og historier er derfor altid mulige.

Journalistikken gør op med de udvalgtes magt til alene at definere og fortælle historien, og det gør den farlig for de ledere, for hvem ægte dialog og involvering kun er læbebekendelser.

Kilde

Andrew L. Friedman, Samantha Miles (2006): Stakeholders, Theory and Practice. Oxford University Press.

Udgivet i brugbare værktøjer, corporate communication, ekstern kommunikation, forandringskommunikation, forretning, funktionalisme, identitet, intern kommunikation, journalistik, kommunikationskultur, kommunikationsplanlægning, kommunikationsplatform, kommunikationsprincipper, ledelse, relationer, stakeholdere, strategi | Tagget , , , , , , , , , | Skriv en kommentar

Metropol vender kajakken: Medarbejdere skal være kritiske

Professionshøjskolen Metropol opfordrer sine medarbejdere til at være kritiske, fordi kritik skaber værdi. Kontant inspiration til andre offentlige arbejdspladser, der har brug for en åben og tillidsfuld kommunikationskultur.

Professionshøjskolen Metropol går imod tidsånden ved at opfordre sine medarbejderne til at være kritiske, fordi kritik skaber værdi.

Metropol vil gerne være et eksempel på et arbejdsfællesskab i den offentlige sektor, hvor ledelse og ansatte giver hinanden håndslag på at fremme den kritiske debat om opgaveløsning, ledelse og rammevilkår. Derfor har man vedtaget en fælles udtalelse om ytringsfrihedens betydning og værdien af et arbejdsfælleskab med en kritisk kultur. Kritik er ikke blot en ret, den er samtidig værdiskabende, mener man.

Kritisk dialog er kvalt

Sociologen Rasmus Willig har i bøger og i den offentlige debat tegnet et nedslående billede af en offentlig sektor, hvor al kritisk dialog er kvalt, og Folketingets Ombudsmand har haft en række sager om begrænsninger af ytringsfriheden, hvor offentligt ansatte er blevet bedt om stikke piben ind. Det udgør en del af baggrunden for skolens initiativ, forstår man på rektor og næstformand i skolens hovedsamarbejdsudvalg i et fælles debatindlæg i Politiken i går.

Hår i suppen

Metropol ønsker ikke bare en kritisk kultur, men også en kultur af ordentlighed, kollegialitet og saglighed. Man understreger – og her mærkes et underliggende kompromis mellem ledelse og medarbejdere – at ledelsesbeslutninger skal følges, selvom man er kritisk over for dem.

Men er pointen ved en kritisk tilgang netop ikke, at man hele tiden forbedrer beslutningsgrundlagene gennem en løbende, kritisk dialog, hvor beslutninger kan omgøres uden at nogen taber ansigt? Men pyt, man kan altid finde hår i suppen. Det bliver spændende at følge, hvordan Metropol får omsat den gode vilje til daglige, konkrete handlinger i den interne kommunikation.

Topstyring og tavshed

Professionshøjskolen skal have ros for at vende kajakken i en tid, hvor offentlige arbejdspladser er mere topstyrede og tavse, end man er i det private erhvervsliv.

Åbenhed og tillid

Offentlige organisationer er, i modsætning til private virksomheder, født med en pligt til at kommunikere. Man kan håbe, at Metropol kan inspirere andre til at kassere de topstyrede og rigide brandingaktiviteter, der har kvalt den kulturelle mangfoldighed, til fordel for en åben, tillidsfuld og involverende kommunikationskultur, der kan forløse potentialet i den offentlige sektor. Det er tiltrængt.

Udgivet i intern kommunikation, offentlig kommunikation, ytringsfrihed | Tagget , , | Skriv en kommentar

Kommunikationsprincipper: Sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det

Et sæt præcise kommunikationsprincipper med schwung er mit bedste bud på et kommunikativt ståsted. Her er en case, en model for involvering og dialog, og et omkvæd med kommunikationsteori – i alt to alen langlæsning. Somme tider er det nødvendigt at læse langt for efterfølgende at kunne skrive kort.

Vi er en kommunikerende virksomhed, hvor alle medarbejdere bærer vores brand.”

Så kort og klart kan det udtrykkes, hvad man lige laver på dette sted og på denne arbejdsplads. Denne forpligtende sætning er den første i en specifik virksomheds kommunikationsprincipper, som jeg var med til at skrive.

Alle moderne videnvirksomheder bakser med at formulere baggrunden for deres tilstedeværelse, så den kan give mening for de medarbejdere og ledere, der skal både leve brandet og realisere dets løfter. Den nødvendige ”license to operate” bliver udtrykt via værdistatements, visionspapirer, slogans, kommunikationspolitikker og – strategier. Men ofte bliver ordene i den corporate indpakning for generiske og luftige, for glatte, marketingske og managementagtige, for villede og manipulerende. Meningsløse.

Vi har alle brug for et ståsted

Det at finde et ståsted, hvor man som individuel kommunikatør eller som en del af en kommunikationsenhed kan begrunde sin kommunikative indsats, er med årene kommet til at spille en central rolle på mine kurser i corporate journalism.

Mit bedste råd til kursisterne er, at de sammen med deres kolleger, og med ledelsens accept og aktive medvirken, bør udvikle et sæt kommunikationsprincipper, der kort, præcist og helst med lidt schwung fortæller, at sådan vil vi gerne være, lad os prøve at blive det.

Skræddersyet er bedre end en stangmodel

Jeg har selv været med til at skrive to sæt kommunikationsprincipper. Det ene var godt, det andet dårligt. Jeg kendte ikke principperne som kommunikationsværktøj, før jeg første gang så dem vokse ud af ændringerne i den forretningsmæssige virkelighed i den virksomhed, jeg arbejdede i som kommunikationschef.

De gode kommunikationsprincipper modnedes i en to år lang involverende proces, hvor projektet og dets anbefalinger var så godt forankrede, at implementeringen af principperne allerede begyndte i procesperioden, simpelt hen fordi processen var katalysator for en nødvendig forandring – ”felt need”, som teoretikeren Kurt Lewin udtrykte det.

Det dårlige sæt blev skrevet i løbet af en uge på bestilling fra en offentlig virksomhed. Teksten sagde alt det rigtige, men blev aldrig andet end en skrivebordsøvelse. Hverken medarbejdere eller ledere blev spurgt om, hvad principperne burde indeholde, der var ingen forsøg på involvering, lokal fortolkning eller forankring. Ingen tog ejerskab. Principperne kom aldrig ud af køre. Endnu et alibipapir var født. Jeg gør det aldrig igen.

Kommunikationsprincipper er ikke en stangmodel, og bør derfor aldrig kopieres – de skal skræddersyes på baggrund af kultur, behov, graden af kommunikativ modenhed og diskussion i den enkelte virksomhed. Processen er vigtigere end den skrevne tekst.

Mening på tværs af sprog og kulturer

Min virksomhed opkøbte en række mindre selskaber verden over, og fik derfor brug for en ny forretningstrategi, fordi virkeligheden havde ændret sig. Virksomheden er netværksbaseret, og løst koblet så man kan reagere hurtigt på ændringer i lokale markedsforhold, og hvor medarbejderne kan arbejde med en høj grad af (metode)frihed og autonomi. Det ligger i branchens natur.

Jeg fik som kommunikationschef en ledelsesmæssig bestillingsopgave, der gik ud på at skabe en kommunikationsstrategi, der kunne understøtte og hjælpe med at realisere den forretningsmæssige strategi, og som kunne give mening for de sammenbragte medarbejdere.

Sådan kan man designe en proces

Vi satte et projekthold der bestod af en professionel projektleder og folk fra forretningen og kommunikationsafdelingen. Vi valgte nedenstående ressource- og tidskrævende, men inspirerende arbejdsmodel, som ligner de kendte modeller for aktionsforskning: ”(1) Data gathering for diagnosis, (2) Data feed back to client group, (3) Discussion of the data and diagnosis of the problem, (4) Action planning, (5) Implementation of action plan (Hayes, 289-290).”

Projektholdet støttede sig undervejs til en større følgegruppe bestående af respekterede medarbejdere og ledere fra forretningen, og var ansvarlig over for en styregruppe bestående af kommunikationschefen og to topledelsesmedlemmer.

  1. Opgave: Ny kommunikationsstrategi.
  2. Research: Gennemtrawling af aktuel litteratur, briefinger fra eksterne eksperter om status på teorier, besøg på virksomheder og ”bedste praksis” inden for området.
  3. Formulering af hypoteser og valg af interviewmodeller. Efterfølgende et stort antal kvalitative interview med medarbejdere og ledere fra flere lande i forskellige kulturer om deres mening om bl.a. arbejde, værdier, identitet og kommunikation.
  4. Analyse af data. Projektholdet var forbløffet over de homogene svar på tværs af kulturer, fag, køn, uddannelse og sprog. Medarbejdere og ledere anerkendte, at kommunikation var forudsætningen for at realisere virksomhedens strategier.

De bearbejdede data og projektholdets fortolkninger blev rapporteret tilbage til de interviewede, og løbende publiceret i virksomhedens interne medier. Alle kunne i detaljer vide, at processen var i gang og hvad den gik ud på.

  1. Handlingsplan. På baggrund af researchmateriale og data fra interview formulerede projektgruppen en række indstillinger til projekter, som samlet skulle udgøre den nye kommunikationsstrategi, til virksomhedens ledelse. Strategien omfattede bl.a. et system for brand architecture, et sæt procesregler (kommunikationsprincipper), der sætter rammer for, hvordan medarbejdere og ledere forventes at kommunikere, og evnen til at kommunikere blev skrevet ind i karrieresystemet som et vigtigt parameter.
  2. Konsolidering. Inden handlingsplanen blev forelagt ledelsen blev den testet, diskuteret og konsolideret i projektets følgegruppe og styregruppe. Også topledelsen stod bag det stærke og forpligtende udsagn om, at det er medarbejderne, der bærer brandet.
  3. Implementering.

Relationer og dialog

Kommunikationsprincipperne slår fast, at man opfatter sig selv som en kommunikerende virksomhed, hvor alle medarbejdere bærer brandet. Principperne gælder for alle, og den beskriver detaljeret, hvordan kommunikationen kan blive konsistent, troværdig og værdiskabende.

Relationsopbygning og dialog med virksomhedens interessenter er et af målene for den eksterne kommunikation. Da medarbejderne allerede udfolder en intensiv, og i sagens natur ustyret relationsopbygning, er teksten mere en passende anerkendelse og opbakning fra virksomhedens side til, at sådan er det, og sådan skal det være. I et afsnit om den interne kommunikation detaljerer man, hvordan medarbejdere og ledere kan tage medansvar for udviklingen af virksomheden.

Kommunikationsprincipperne lægger op til, at (datter)selskaber selv foretager en lokal, handlingsrettet fortolkning af principperne.

Nej til internt ‘politi’

Projektgruppen frarådede i sin indstilling, at man skulle hoppe på den internationale trend om integreret kommunikation, man anbefalede i stedet en dialogbaseret kultur med højt til loftet, og med rum for lokal artikulation. Internt mellem medarbejdere og ledelse. Eksternt med kunder og partnere:

Integrated communication is a double-edged sword. A unified, coherent external image takes a lot of internal policing and one-mindedness, which may stifle creativity and local decision power, and which may run counter to the basic values.”

Licens til kommunikation

Medarbejderne fik simpelt hen licens til at kommunikere. En topleder forklarede i de interne medier, at det er okay at blande sig, når man baserer sine holdninger på faglighed og høj integritet. Vi skal som virksomhed turde at give ordet frit, understregede han.

Benzinen er vilje og gejst

Juristen, politikeren og forfatteren Piero Calamandrei har smukt udtrykt, hvordan man man gør hensigter på et stykke papir levende, til handlinger. I 50erne sagde han om den italienske forfatning, at den ”er ikke en bil der kører derudaf af egen drift når først vi har sat den i gang.”

Fortfatningen er et stykke papir: Lader jeg den falde på gulvet, rokker den sig ikke ud af flækken. Den har brug for benzin for at køre, for engagement, for gejst, for vilje til at holde de løfter, den indeholder, for ansvarlighed (Saviano, 152).”

Jeg forlod siden virksomheden og ved derfor ikke, om principperne er kommet ud at køre, og hvordan man har tacklet de konflikter og uenigheder, som nødvendigvis må følge i kølvandet på kommunikationsprincipper med kant.

Første showstopper: Kommunikationsprincipper er en hybrid

Selv om det er lidt af en showstopper i læsningen, så lad os for en god ordens skyld få på plads, hvilken type tekst et sæt kommunikationsprincipper er, sådan rent kommunikationsteoretisk. Er der tale om en strategi eller en politik?

Det kommunikationsstrategiske grundlag tager udgangspunkt i organisationens overordnede strategi, mission og vision. En kommunikationspolitik befinder sig derimod på niveauet under, på det taktiske niveau:

Når vi taler om en politik i denne forstand, taler vi altså om a) et generelt udsagn, der sigter efter at regulere en persons (eller en persongruppes) beslutningsprocesser i en organisation; og b) om et udsagn, der udstikker en konkret anvisning til, hvordan man skal handle inden for en given situationsramme (Aggerholm, 88).”

Og: ”Det er kommunikationspolitikkens rolle at fungere som en form for ‘mediator’ eller forbindelsesled mellem organisationens strategiske og operationelle niveau, og i sin egenskab af mediator mellem det strategiske og det operationelle niveau befinder kommunikationspolitikken sig på det taktiske niveau (Aggerholm, 89)”.

Jeg mener, at kommunikationsprincipper ud fra Aggerholms analyse er en hybridtekst. Teksten refererer til virksomhedens værdier og dens forretningsmæssige strategi: At den enkelte medarbejder er bærer af virksomhedens brand. Principperne er grundlæggende og gælder for alle, de er ment strategisk fra virksomhedens side. Men samtidig indeholder teksten en række taktiske anvisninger, og fungerer dermed også som mediator mellem det strategiske og operationelle niveau.

Anden showstopper: Tilladelse til alternative synspunkter

Kommunikationsprincipper hører til den løsslupne del af familien fælles procesregler – common proces rules (CPR), der er kendt fra corporate communication-teorien.

Ideen om procesregler udspringer fra den kritik som kommunikationsforskere har rettet mod den tankegang, der præger de fleste større virksomheder, hvis kommunikation er baseret på utopien om den integrerede kommunikation (dvs. operationaliseringen af teorierne bag corporate communication). Her bestræber man sig på at samordne og koordinere alle organisationens kommunikationsudtryk, så den taler med én stemme.

Den styring og top down kontrol, som integrationstanken fører med sig, kalder på andre former for konstruktioner, der kan opbløde rigiditeten og skabe manøvredygtighed. En af dem er de fælles procesregler, som kan guide virksomhedens medarbejdere i at opdage nye ideer og løsninger.

Procesreglerne er en slags ”eksplicit tilladelse til alternative synspunkter”, der både gør det klart, at kritik er velkommen og giver retningslinjer for, hvordan der kan kommunikeres. Procesreglerne sørger for, at organisationen hele tiden er i bevægelse og udvikler sin værktøjskasse, fordi de etablerede værdier og praksisser bliver udfordret konstruktivt, fremhæver teoretikerne Christensen og Torp:

Den fleksible integration, som vi anbefaler, opmuntrer til lydhørhed over for de mange stemmer og typer af viden, der findes i en organisation, fordi engagement i integrationsprojekter kræver involvering og ejerskab. Og det er erkendelse af værdien af flerstemmighed, der hjælper organisationen til både at integrere sig og ændre sig på én gang (Christensen, Torp,3).”

Arbejder man allerede i en levende kommunikationskultur, behøver man i sagens natur ikke at tage omvejen via procesregler.

Røg i køkkenet

Kommunikationsprincipper ligger ikke til højrebenet alle steder. Selv hårdt presset af bl.a. de sociale medier har ledelser i både private virksomheder og offentlige organisationer svært ved at opgive (illusionen om) kontrol og topstyring til fordel for gevinsten ved at have engagerede medarbejdere, der er i stand til at artikulere, hvad virksomheden står for.

Jeg læste for nylig en serie artikler i Berlingske om en køkkenvirksomhed, som ikke i alle tilfælde kunne overholde kundeløftet om, at deres skabe bliver hængene på væggene.

I et forsøg på at håndtere den gryende krise indkaldte ledelsen virksomhedens kundeansvarlige til telefonkonference. I den ene ende af opkaldet sad en håndfuld topledere. I den anden ende sad 150 chefer fra virksomhedens salgsnet.

Og hvad skete så?

Analyserede og brainede de i fællesskab for at finde løsninger?

Nej. Salgssiden blev i ifølge Berlingske bedt om at slukke deres mikrofoner. Det ville ikke være muligt at stille spørgsmål.

 

Kilder

Aggerholm, H.K., et al (2009). Intern kommunikation under forandring. Samfundslitteratur.

Christensen, L.T., Morsing, M. (2005). Bag om Corporate communication. Samfundslitteratur.

Christensen, L. T., Torp, S. (2010). Corporate Communication med spillerum for improvisationer. Artikel i www.marketmagazine.dk, 2010, 1-4.

Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.

Saviano, Roberto (2010): Tag med mig væk. Tiderne Skifter.

Udgivet i brugbare værktøjer, corporate communication, ekstern kommunikation, flerstemmighed, forandringskommunikation, forretning, fælles procesregler, identitet, Integreret kommunikation, intern kommunikation, kommunikationskultur, kommunikationsplatform, kommunikationspolitik, kommunikationsprincipper, Kurser i strategisk journalistik, ledelse, relationer, strategi, værdier | Tagget , , , , , , , , , , , , | Skriv en kommentar

Kommunikation kan måles, så det giver mening, mener forskere

Kommunikation kan måles, så det giver mening. Det mener en gruppe svenske kommunikationsforskere, som er ved at udvikle et nyt måleværktøj, et kommunikationsindex, der kan måle virksomheders modenhed inden for kommunikation.

Svenske forskere er ved at realisere mange kommunikatørers våde drøm: De er i gang med at skabe et værktøj, som vil gøre det muligt at måle effekten af virksomheders kommunikation. I løbet af 2017 vil forskerne være klar til at teste et såkaldt kommunikationsindex i stor skala. Værktøjet vil gøre det muligt for en organisation både at måle sine egne præstationer og holde dem op mod konkurrenternes. Det fremgår af en nyhedsartikel på Mittuniversitetets hjemmeside.

Måler for lidt – og forkert

Forskerne på universitetet i Sundsvall har tidligere defineret og videreudviklet modebegrebet kommunikativ ledelse, og står bag en undersøgelse af værdien af kommunikationen i offentlige virksomheder, hvor de påviste, at (svenske) offentlige virksomheder både måler for lidt – og på det forkerte. Offentlige virksomheder måler på aktiviteter, hvor de burde måle på effekten af deres kommunikation.

Kommunikationsindexet vil kunne sætte tal på både offentlige organisationers og private virksomheders modenhed inden for kommunikation, bl.a. ved at identificere nøglefaktorer for den kommunikative indsats.

Professionalisering af strategisk kommunikation

Professor og projektleder Catrin Johansson oplyser, at indexet vil blive udviklet på baggrund af international forskning og universitets egen forskning inden for emner som værdi af kommunikation, bæredygtig kommunikation, kommunikativ ledelse, kommunikation i forbindelse med organisationsforandringer (forandringskommunikation) og professionalisering af strategisk kommunikation. I det forberedende arbejde deltager ti svenske virksomheder (bl.a. Volvo) og offentlige organisationer som kommuner og regioner.

Effektmålinger eller kvalitative studier

Det fremgår ikke, hvordan forskerne vil tackle forholdet mellem kvalitative studier af komplicerede kommunikationsprocesser og kvantitative effektmålinger, hvor processer reduceres til tal og brøker.

Udgivet i brugbare værktøjer, ekstern kommunikation, forandringskommunikation, intern kommunikation, kommunikationsforskning, kommunikativ ledelse, målinger, offentlig kommunikation | Tagget , , , , , | Skriv en kommentar

Bloggen gør comeback

Efter et års pause gør bloggen comeback. Det skyldes, at Danmarks Medie- og Journalisthøjskole, DMJX, på opfordring genoptager mine diplomkurser i corporate journalism. Opfordringen kommer fra et pænt antal potentielle kursister, som går imod markedstrenden, der tilsiger at kommunikatører hovedsaglig forventes at skrive advertorials og høvle knastfri budskabsplatforme. På kurserne i corporate journalism arbejder vi med at skabe værdi i organisationer og virksomheder ved at bruge journalistikken strategisk som alternativ til PR-tænkningens glatte kynisme. Der er kursusstart i marts 2017. Måske ses vi?

Her på bloggen ligger der flere end 100 tekster med kilder og litteraturhenvisninger om strategisk journalistik og corporate communication. Og flere vil følge fremover.

Udgivet i Om bloggen | Tagget | 2 kommentarer

Her er den mest misbrugte forandringsmodel

Er den mest udbredte forandringsmodel udtryk for videnskab, eller er det blot en finurlig, intuitiv teori der tilsyneladende passer til alle situationer? Svaret er ikke ligegyldigt, hvis man er inde og pille ved menneskers inderste og vigtigste følelser.
 
Ok, lad os få det på plads med det samme: Denne sidste tekst på bloggen er skrevet på baggrund af en irritation, som blev udløst, da jeg for nylig atter stødte på den mest misbrugte forandringsmodel i historien: Endnu en hjemmelavet udgave af Kübler-Ross-modellen. Den meget brugte kurve som angiveligt forklarer den følelsesmæssige rutchetur, vi oplever, når vi bliver udsat for større forandringer. Efter alt at dømme bygger modellen ikke på et videnskabeligt grundlag. Og det er et problem. Når vi i forbindelse med forandringer i virksomheder og organisationer er inde og pille ved menneskers inderste og vigtigste følelser, må man kunne forlange, at vores ledelses- og kommunikationsarbejde bygger på solide data, teorier og evidens – og ikke på en blanding af ønsketænkning, praksiserfaringer og manipulerende lommepsykologi.

Vi som skal forandres

Som en af dem, der skulle forandres, er jeg blevet præsenteret for forandringsmodellen talrige gange, siden jeg så den første gang i 90erne.
Hver gang brugte forandringskonsulenterne modellen til at visualisere, hvordan at vi, som skulle udsættes for alvorlige forandringer, først går i ”chok” ved nyheden. Næste trin er at vi ”fornægter” virkeligheden, og kurven topper hver gang med en eller anden form for ”accept” eller ”tilpasning”. Budskabet er: Det kan godt være, at forandringen vil gøre ondt, men bare rolig det går over.

Som fyld mellem chok, fornægtelse og accept var der fra gang til gang nye ord og begreber, tilpasset det aktuelle budskab, som konsulenterne var betalt for at kommunikere. Forandringsmodellen indgik typisk i en pakke sammen med how-to-modeller, der byggede på Kanters Ten Commandments for executing change (Burnes, 386) og Kotter’s eight steps to successful change (Burnes, 388).

Fælles for disse konsulenter, hvis power point slides sjældent var udstyret med kilder, var deres stil: De optrådte på vegne af ledelsen. Stilen var top-down. Medarbejdernes ønsker var velkomne, bekymringerne blev hørt, men endemålet var besluttet på forhånd. Jeg og mine kolleger var først tiltænkt en aktiv rolle i processens sidste del: i implementeringen. Det var os, naturligvis, der skulle få tingene til at ske.

Myter og trøst

Min irritation blev senest pirret da min egen fagforening, Dansk Journalistforbund, for nylig brugte en version af forandringsmodellen til at forklare, hvordan vi som individer bedst kommer igennem omstruktureringer på mediearbejdspladser.

I en artikel på DJ’s hjemmeside trøster man os med, “at de fleste finder vejen op igen til en accept af den nye virkelighed.”

I stedet for kun at opfordre os til at se ind ad og være positive, tilpasse os og se nye muligheder, kunne man i stedet forvente, at et fagforbund opfattede forandringer som et kollektivt anliggende, hvor vi handler i fællesskab, og derfor rådgiver os om, hvordan vi kan få arbejdsgiverne til at udvikle mediearbejdspladserne ved løbende og kontinuerligt at involvere medarbejdere i udviklingen.

Journalistforbundet lufter igen den gamle myte om, at den enkelte skal være ”forandringsparat”. Forandring er en rejse, vi skal øve os på, mener man. Den hollandske kommunikationsteoretiker Wim Elving diskuterede allerede relevansen af begrebet i to centrale forskningsartikler i 2005 og 2008 om kommunikation i forandringsprocesser. Elving slog fast, at forskningen ikke har påvist en sammenhæng mellem medarbejdernes omstillingsparathed og succesfulde organisatoriske forandringer.

Den journalistiske reptilhjerne

Med afsæt i populærvidenskaben præsenterer journalistforbundets stressrådgiver sin hjemmelavede udgave af Kübler-Ross-modellen:

“Vi vil altid føle en vis portion modstand i forbindelse med forandringer, da vores reptilhjerne ikke kan fordrage brud på rytmerne og det velkendte. Heldigvis er den i selskab med andre centre i hjernen, der godt kan se mulighederne i forandringer.”(…)”I forbindelse med en forandring (på arbejdspladsen) går vi, med inspiration fra The Kübler Ross-forandringsmodellen, typisk igennem en række forskellige følelser.”
Forandring
(Model tegnet fra DJs hjemmeside)

Guddommelig inspiration

Hvor kommer begreberne fra i journalisternes forandringsmodel? Man bruger vendingen ”med inspiration fra”. Hvad betyder det? Har stresskonsulenten selv været kreativ? Er der med andre ord tale om en synsning, eller er det et tilfælde af guddommelig inspiration i form af en plankning? Vi ved det ikke. Journalisternes forandringsmodel kan ikke kigges i kortene, da hverken datagrundlag eller kilde er nævnt. Vi må derfor tilbage til 1969, hvor det det hele startede, for at forstå.

Fra sorg til forandring

Den schweiziske læge Elisabeth Kübler-Ross præsenterede i 1969, i bogen ”On Death and Dying”, en teori, der blev kendt som The Kübler-Ross Model, om sorgens fem faser: Denial (fornægtelse), Anger (vrede), Bargaining (forhandling eller købslåen), Depression (sorg eller depression), Acceptance (accept).

Lægen observerede, at mennesker ramt af en dødelig sygdom gennemlevede de fem stadier, men ikke nødvendigvis i et fast lineært forløb. Lægens indsats handler altså om sorgarbejde – ikke forandring. Så langt er alle kilder enige. Jeg kan se af debatten, at man internationalt stadig forsker i og diskuterer holdbarheden af lægens model. Men det er en anden historie.

Det faktuelle bliver herfra til formodninger. Der er ingen tvivl om, at Kübler-Ross’ tænkning inspirerede nogen til at overføre tænkningen til også at forklare, hvordan mennesker håndterer forandringer, i form af Change Models, som man kan finde i utallige versioner i litteraturen og på nettet. Men hvordan er Kübler-Ross’ sorgtænkning blevet til den mest populære og misbrugte slide i forandringsagenternes power points verden over?

Organisationer forandrer sig, når mennesker gør det

Den kritiske engelske forandringsteoretiker Mark Hughes konstaterer (Hughes, 106), at i forsøget på at forklare og forstå, hvordan individer forandrer sig, har Kübler-Ross’ arbejde haft stor indflydelse.

Mark Hughes fremhæver det problematiske i, at behandle organisatorisk og individuel forandring som om de er synonymer. Organisationer forandrer sig kun, hvis menneskene i organisationerne gør det. Hughes er derfor positiv overfor, at man fokuserer på individets rolle i forandringer, men ikke nødvendigvis på den måde konsulenthæren og mainstreamlitteraturen om menneskelig adfærd i organisationer gør det:

”This literature is often frustratingly simplistic and anecdotal in terms of individual change (Hughes, 106).”

Mainstreamtilgangen til forandring reducerer menneskers individuelle reaktion på forandring til blot “modstand”, og tilsvarende bliver indsatsen fra management reduceret til blot at skulle overvinde denne modstand, pointerer Mark Hughes:

“The norm is to introduce individual responses to change in terms of individual resistance contrasted with organisational resistance to change. The real danger in these approaches is that individual change is defined in terms of resistance, defining the role of management as overcoming this resistance. However, individuals respond to change in many different ways (Hughes, 106).”

Ønsker man at forandre andre mennesker, bliver man nødt til “at anerkende modstand som en legitim udtryksform, og at give den både det medspil der kan befordre modstanden og det modspil som er modstandens eksistensberettigelse (Illeris, 82),” som professor i uddannelsesforskning, Knud Illeris, beskriver modstand i et læringsmæssigt perspektiv. Modstand er et centralt element i et demokratisk samfund.

Kan du genkende modellen?

Jeg kan ikke dokumentere det, men det er min formodning, at den engelske teoretiker og managementkonsulent, John Hayes, har haft en vigtig rolle i at sprede forandringsmodellen til Danmark. John Hayes har ofte undervist i forandringsteori i Danmark, og jeg kan genkende hans formuleringer i mange af de forandringsmodeller, jeg har set. Måske har du også stødt på versioner af denne model?

John Hayes’ model er, skriver han i sin bog om Change Management (2007), udviklet af netop John Hayes og Peter Hyde på baggrund af en tidligere version fra 1976 i ”Transitions: Understanding and Managing Personal Change af Adams, Hayes og Hopson.”

Hayes nævner ikke Kübler-Ross, men afsmitningen eller inspirationen om man vil, er tydelig for en kritisk læser:
Udskriv
(Model tegnet fra Hayes, 229)

Ikke videnskab men views

John Hayes forklarer, hvordan modellen skal læses og forstås:
”People going through change experience a variety of emotional and cognitive states. Transitions typically progress through the cycle of reasonably predictable phases(…)This applies to all kinds of transition: voluntary and imposed, desireable and undesireable. There is a widely held view that in each case the person experiencing the transition will have to work through all of the stages if the transition is to be successfully completed (Hayes, 228).”
Læg mærke til ordene “widely held view” – her er altså tale om en opfattelse eller holdning – ikke videnskab.

Model med åbenbare svagheder

John Hayes er professionel nok til selv at fremhæve en række væsentlige svagheder ved modellen: Der kan ikke være tale om noget standardmønster, som alle følger, mener han. Alt afhænger af kontekst, om forandringen fx er positiv eller negativ. Selvom modellen er tegnet lineær, kan man sagtens falde tilbage til et tidligere trin i processen. Man kan sidde fast – ”get stuck” – på et hvilket som helst sted og ikke gennemføre hele kurven, skriver Hayes:

”Each individual’s experience of a transition will be influenced by a number of factors. These include the importance of the transition, whether it is perceived as a gain or loss, the intensity of its impact, the existence of other simultaneous transitions (and the magnitude of any associated life crisis), personal resilience and so on. It follows therefore that there can be no absolutely standard pattern of reaction (Hayes, 231).”

John Hayes oplister en række vigtige forbehold og indvendinger mod forandringskurven:

”The wave can be shallower or deeper and the overall shape of the curve may be skewed one way or the other. For example, if the change is perceived as a desireable opportunity the individual might find it easier to let go of the past whereas if it is perceived as a threat or loss the individual might be reluctant to let go and resist the change for as long as possible.”(…) “The time taken to pass through all the phases can vary greatly.”(…)“Although presented as a purely linear process, people may regress and slip back to an earlier stage in the process.”(…)“People can get ‘stuck’ at any phase and not complete the cycle.”

Anekdoter og praktiske erfaringer

I en beskrivelse af, hvordan man i rollen som change manager kan facilitere forandringer, bemærker Hayes, at hans anbefalinger og gode råd er et “set of suggestions, based on observations and anecdotal evidence of what seems to have worked in practice, supplemented by managers’ reports about what they have done that appeared to help others manage their personal transitions (Hayes, 233).”

Altså anekdotisk materiale og gode praksisbeskrivelser, men heller ikke her er der tale om videnskab.

Endnu et ekko

På dette stadium af min søgen blev jeg nysgerrig efter, hvad den anerkendte engelske forandringsteoretiker Bernard Burnes mente om forandringsmodellen. Burnes citerer til min undren hverken Kübler-Ross eller Hayes, men derimod Carnal (2003), der har udviklet the Coping Cycle, som viser hvordan mennesker reagerer og tilpasser sig forandring (Burnes, 340).

Carnal har ikke tegnet en kurve, men har formuleret fem lineære stadier i form af søjler, som består af Denial, Defence, Discarding, Adaption, Internalisation. Ordene lyder som et ekko af noget, vi har læst før, ikke?
Carnals Cycle består af yderligere to underliggende kurver, der illustrerer hvordan Performance og Self-esteem udvikler sig over tid gennem de fem stadier.

Den trænede akademiker Burnes morer sig med at kombinere Carnals Cycle med Lewins klassiske og meget brugte Three-Step forandringsmodel, som på dansk bliver til tø- eller fryse-modellen, når den bliver citeret i konsulentslides. Lewins ”Unfreeze” passer som fod i hose til Denial, Defence og Discarding, ”Moving” passer med Adaption, og ”Refreeze” passer med Internalisation, pointerer Burnes.

Happy ending

Jeg har ikke kunnet finde forskning, data eller anden form for evidens i forandringslitteraturen, der understøtter, at de udbredte lineære forandringsmodeller faktisk bygger på andet end intuition, praksiserfaringer og wishfull thinking om, hvordan mennesker reagerer på forandring. Lineære og faseopdelte modeller kan ikke rumme og forklare den menneskelige kompleksitet.

Den amerikanske blogger Ron Koller har heller ikke kunnet finde nogen form for videnskabelighed. Han tilbyder dog en kritisk forklaring på, hvordan Kübler-Ross’ tænkning blev til en forandringsmodel alle bruger:

”Hollywood loves happy endings; many people do. So, back in time, a well meaning clinical psychology type took the Kubler-Ross model and drew it as a curve. Someone started saying, that’s what it is like when we go through the flavor of the month change initiative. And, so the myth was born.”

Problemet er, anfører Ron Koller, der selv arbejder med organisatoriske forandringer, at “No empirical evidence can back this up. It is a whimsical theory, not proven science.”

Ron Koller har et godt råd, som jeg vil gøre til mit:

”If you see someone presenting this, ask them for the data that supports the model?”

Kilder
Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall.
Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave.
Hughes, Mark (2007). Change Management. A critical perspective. CIPD.
Illeris, K. (2004). Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. Roskilde Universitets Forlag.

Udgivet i forandringskommunikation | Tagget | En kommentar

Slutstatus på bloggen: Jeg gider ikke mere

I de fire år jeg har skrevet denne blog om mine erfaringer og indsigter i det fag, hvor jeg har tjent min hyre, og som har formet en vigtig del af min identitet, har det været lysten til at skrive og dele, der har drevet mig. Nu er lysten væk, jeg gider ikke mere. Tiden skal bruges på andre ting.

Slut til nytår

Bloggen har stadig forbløffende mange besøgende. I november måned har bloggen således haft den tætteste læsertrafik i to år. Jeg trækker derfor først stikket til nytår, så der er god tid til at læse og kopiere artikler.

Tak for medleven.

Denne tekst er opdateret 27. november 2015.

Udgivet i Om bloggen | 5 kommentarer